原文：http://toyokeizai.net/articles/-/52011
原標題： なぜDeNAの観客数は3年で42％伸びたのか
副標題： 横浜DeNAベイスターズ・池田純社長に聞く
譯： 為何橫濱DeNA的進場人數能在3年內成長42%呢？
橫濱DeNA灣星．池田純社長專訪
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前言：
今年是橫濱DeNA被DeNA買下球隊後的第三個球季，雖然排名在打完全部季賽前，
還有留有重返睽違7年的第4名之一絲可能性，但最終仍然維持在與去年相同的第5名，
其主場進場總人數則是比去年成長9.7%來到156萬4528人，
但因為歐力士成長18.4%、廣島成長21.7%，
所以橫濱DeNA的總進場人數是日職12球團中的第8名，雖然只比去年成長2個名次，
但其過去3年的成長率約42%卻是日職12球團的第1名，
故藉此機會專訪池田純球團社長來談談改革的軌跡與未來的問題。
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收購球隊3年後，完成現場人員的意識改革
問：請問您是主動提出要擔任球團社長的嗎？
池田：有點不太一樣，在DeNA買下球隊時，我是DeNA內負責行銷的執行董事，
並認為買下球隊能對DeNA母公司的行銷策略帶來很大的效果。
利用電子商務來販售周邊商品、遊戲，與推出以選手為主角的漫畫電子書等，
我覺得這是能活用身為IT企業的本公司Know-how的好機會。
而且當時民眾對於DeNA的認知度還很低，
故我覺得可藉此提高大家對於公司名字的認知度與對本公司營業項目的理解，
所以就提出『請讓我擁有使用球團來進行行銷的所有權限』，
然後就被說『那你來當球團社長吧』。
問：上任後的第一印象是？
池田：很驚訝，雖然上任前有試著進行調查、了解，但相關情報很少，
解說職業棒球的商業模式等的書籍也很少，也不知道什麼是職業棒球營運的關鍵。
且找的到的數據也都很極端的有所限制，畢竟實際有參與職業棒球營運的人就很少。
從這些少部份的人或不曾參與過職業棒球營運的人口中，
得到關於的買下球隊的建議都是「必須要允許虧損」、「不能想要賺錢」等。
問：上任後最先著手的項目是？
池田：現場人員的意識改革，總之我覺得首先是組織架構與文化的改革為關鍵，
必須要讓公司成為能夠使全體員工了解、共享
「為了達成健全的企業經營所需要的KPI（關鍵績效指標）是什麼」，
而我覺得這3年內已經讓公司脫胎換骨了。
問：可以具體地說採取了什麼方法嗎？
池田：就是一些理所當然的事，設定數據目標，然後制定達成該目標的策略，
並對達成度去進行檢討，換句話說就是想用什麼策略讓進場人數成長多少幅度，
並且徹底要求要讓每個策略的執行成果都明確地傳達給所有員工，
公司內會每季召開一次全公司的經營會議，
且每半年會邀請球場管理公司的人來參與並分享情報。
作者註：橫濱球場的所有權是屬於橫濱市政府與橫濱市內企業出資成立的第三方公司，
與橫濱DeNA球團沒有任何關係，且球場內的廣告看板、餐飲店的收入都歸球場管理公司，
故進場人數增加對球團而言就是門票收入增加，
對球場管理公司則是廣告看板與餐飲的收入增加。
最初是鎖定30多歲男性上班族為主要客群
問：雖然您說花了3年讓現場人員的意識有所改變，但關鍵的方法是什麼呢？
池田：我想以結果來講，就是自己所看到的客人變多了。
對球團工作人員而言也好、對選手而言也好、對球場工作人員而言也好，
進場人數變多就是一件很值得高興的事情，不需要任何說明。
以2014年球季來講有23場賽事是客滿的（進場人數達球場可容納人數9成以上）。
問：因為主場賽事總共72場，所以是有快1/3是客滿的，策略上的做法是？
池田：第一年（2012年）時因為剛買下球隊，球季就開始了，所以仍處於模索階段，
只想著要常常做有話題性的活動，但現在回想起來，
有一大半的活動都是因為第一年參與所以很厚臉皮的行為，
像是做出驚悚風的海報後，被橫濱市政府以不符合都市景觀為由，
禁止張貼在公車等候站（苦笑）。
問：也有辦過比賽內容太無聊的話就全額退費的活動呢？
池田：因為那個活動最後要求退款的人數遠超過我們的預估，所以就只有辦那麼一次。
問：但就算是這樣，第一年的進場人數也創下比前一年成長5.7%的結果。
池田：老實說我不知道為什麼第一年的進場人數會成長，
我們身為IT企業的強項要全部都能以資料進行管理後才能發揮，
但對於重要的進場球迷相關資訊卻完全沒有掌握，舉例來說：加入官方球迷俱樂部的動機、
官方球迷俱樂部的會員們希望什麼也都不知道。
問：雖然我覺得對於官方球迷俱樂部的會員能以問卷方式取得資料，
但非官方球迷俱樂部的球迷資料又該如何取得呢？
池田：雖然有很多方法，
但我們盡量吸引球迷從球團經營的門票販售網站「Bay ticket」購買門票的策略
產生了很大效果。
問：「Bay ticket」是從何時開始的？結果又是如何呢？
池田：「Bay ticket」是從第一年就開始營運，且因為有要求登錄會員，
所以能取得年齡、居住地區、職業等資料，且會員登錄時的所需填寫的資料，
會依據我們後續的分析而有所調整，雖然購買門票的方法很多，
但目前所有門票銷售量中有一半以上是由「Bay ticket」賣出的。
而從這些會員資料中，我們發現30多歲男性上班族正在增加，
第1年時並不是因為我們鎖定這個客群所以這客群才增加的，
而是我們分析數據後發現這個客群正在成長，所以才定為主要客群，
他們的主要上班地點是關內站周遭、或櫻木町站、港未來站（みなとみらい駅）、
橫濱站、磯子、鶴見、川崎附近等地，居住地點的話第一年是京濱東北線的港南台附近，
第二年以後則往南延伸到藤澤、茅之崎、鎌倉附近等地。
問：所以說第二年之後是以這個30多歲男性上班族群為目標，
積極進行行銷活動囉，具體的方法是？
池田：這個客群他們經歷過1998年橫濱拿下日本一的事，
雖然他們成為社會人士後有一段時間沒空看棒球，
但現在的他們已經是在職場有下屬或後輩，且也因此有一些閒暇時間，
有些人就會帶著下屬或後輩、朋友、家人進場看球。
因此我們把這個客群命名為「積極的上班族（Active Salaryman）」，
為了這個客群，我們在2012年球季結束後進行球場改裝新設Box Seat、
2013年球季結束後新設Party Sky Deck，這兩種都是能讓一群人坐在一起同歡的坐位，
且幾乎都是銷售一空。
接下來的課題是改善「Bay ticket」的使用性
問：關於您所說的「Bay ticket」雖然能夠在購票時指定坐位，
但在晚上10點到凌晨1點之間，常常會是整個畫面當掉不動的。
池田：誠如您所說，這點真的是很抱歉，目前我們正在研擬改善措施，
雖然以前從「Bay ticket」買票的大多是進場當天才買的，
但目前因為進場人數增加，漸漸變成事先購買為主。
但目前系統可負荷的人數不夠多，舉例來說當我們推出特別活動的票券時，
在開賣那一瞬間就會湧入大量登入，因而造成系統當機，雖然我們是IT企業，
但重要的售票網站使用性卻這麼差實在是很丟臉，因為需要對系統進行投資，
故請再給我們一些時間進行改善。
問：是否有考慮推動門票無紙化？
池田：有在考慮，因為現在球迷常常為了換票而大排長龍，
所以我們有在開發智慧型手機APP，讓球迷靠智慧型手機就能進場，
準備在11月22號舉辦的球迷感謝日進行相關測試，
同時也在研擬除了進場驗票外的便利功能。
問：是否有考慮重新銷售季票席呢？常常有明明門票都銷售一空了，
但季票席卻是空盪盪的，對於買不到票而進不了場的人而言，
多少會覺得『把票賣給我讓我去坐那位子就好啦』。
池田：誠如您所說的，在2014年客滿的23場時就有發生約1000人因買不到門票，
所以待在球場外的草皮區看該處的大螢幕轉播，且因為MLB也會對季票席進行重新販售，
所以我們目前正在研擬中。
問：雖然多數日職球團都禁止轉賣季票席，但坊間的票券商店卻一付理所當然的樣子在賣，
雖然我覺得與其讓那些票券商店收購，由球團主動收購並予以轉售給其他球迷會更好，
但日本職棒圈似乎認為重新販售季票乙事是很嚴重的事。
池田：雖然有不少球團是靠穩定銷售季票席來獲得一定收入，但我們球團不是這樣的，
之前的季票銷售情況是年年下滑，在這3年裡才有略為回升，
但我覺得季票銷售量應該不會再大幅成長了。
問：如果要重新販售季票席，會有哪些問題要解決呢？
池田：應該是規定要如何制定，要以多少錢收購，再以多少錢賣出，
但更重要的是改善售票系統的使用性為最優先，故季票席的事會在這之後才處理。
鎖定淺層球迷，傾力於周邊商品或服飾的開發
問：周邊商品上也投注相當心力呢。
池田：因為我們在買下球隊時，就連針對核心球迷推出周邊商品的時機都錯失了，
所以目前是先增加商品種類，然後開設官方商店來吸引球迷，
因為也有認為我們與其他球場相比下，
在球場內與球場附近有穿球衣的球迷人數偏低的意見，所以也曾送過球衣，
而接下來是以淺層球迷為主。
問：因為主要促成進場人數成長的是淺層球迷吧。
池田：是的，且這個客群不太會買周邊商品，
連核心球迷們會穿印有選手背號與名字的球衣，淺層球迷也不會穿，
所以就想讓他們會因難得進場順手買點紀念品的想法下，
買一些日常生活中用得到且時尚的周邊商品或是服飾為目標。
舉例來說，足球的國際米蘭足球俱樂部的周邊商品或服飾都很好看，
洋基的球帽也常常看到路上有人戴著，這就是我們的目標。
問：Polo衫就設計的很時髦呢，像三浦大輔選手或荒波翔選手的版本，
胸口處印的樣子就是他們投球或打擊的姿勢剪影，若是這些Polo衫的話，
我在路上有看過有人穿著，但因為沒有印球團名，所以還搞不懂那是哪家的衣服。
池田：那個Polo衫是先推出Gourriel選手版，然後才出三浦、荒波等人的版本，
每一版都頗受好評，而您對那衣服覺得好奇，正是我們所希望達成的效果。
與BEAMS合作的T恤也有在港未來的BEAMS商店銷售，且接下來也會挑戰開設概念商店。
問：接下來想做的事情是？
池田：都市計畫，想要讓我們球團與橫濱都市的印象合而為一，
舉例來說，提到波士頓都會想到紅襪隊，提到芝加哥會想到小熊隊，
但現在提到橫濱並無法讓人想到我們橫濱DeNA灣星，
實際上我們有對「橫濱」這個都市的品牌印象進行調查，
主要結果是時尚的都市、港口都市、國際化等印象為主，
「職棒球隊主場所在的都市」這點一直無法成為調查結果的前幾名。
想提高大眾對「橫濱藍」的印象認知
問：要改變人們對都市的印象認知是很龐大的事務，請問目前在想用什麼樣的手法？
池田：我想首先是要讓人們對於球團的印象與都市的印象變得更接近，
雖然我們球隊是灣星，但至今為止幾乎都沒有用到「星」的部份。
作者註：橫濱隊從川崎球場搬到橫濱球場，並改名為大洋鯨是1978年的事，
之後在1993年改名為橫濱灣星到2011年這19年間，擔任球隊吉祥物的是Hosshi一家，
但在2012年球季起改由Hosshi一家所養的寵物Starman為球隊吉祥物。
問：所以說接下來是要用「Bay」的印象囉？
池田：當然是要在「Star（星）」加上「Bay（灣）」，
雖然在球場旁邊就有港口，但是我們卻沒有任何海洋的印象，
具體地說，是想要加強藍色的印象，雖然還不能說出是哪種藍色，
但我們已命名為「橫濱藍」，並希望這種藍色與他的名字能夠更廣為人知。
我們球團雖處於橫濱公園內的球場，但球場卻像是一道阻絕往來的水泥牆，
以MLB教士隊所在的美國聖地牙哥．Petco Park來講，
是一個以棒球場為主角的Ball Park，而這也是我們想要達成的目標。
雖然至今為今都是著重在於改變球場內的事物，
但我想接下來會挑戰讓橫濱公園變得更有魅力。
問：球場外部的話，已經有夏季限定的啤酒園區或是玩具區等存在。
池田：我們想要更進一步，成為讓人們平常就會來的Ball Park，
這樣的話，市民與棒球場間的精神距離也會縮短，舉例來說，
在午休時間開放球場讓一般民眾也能進入。
且接下來會與球場管理公司、橫濱市政府、橫濱當地居民與討論能更吸引人的創意，
以人潮的動向來講，目前是從橫濱港的大棧橋往內陸部到象鼻公園為止，
我們希望能把人潮拉到橫濱球場，（象鼻公園在橫濱球場東北方）
而鐵路方面的人潮則是只到位於港未來地區東側的櫻木町站，
我們希望能讓人潮延伸到關內站。（橫濱球場在關內站附近）
問：這樣的話，就需要很多當地的協助了，舉例來說，
像廣島的話在車站內都有懸掛廣島隊的大布幕，
主要幹道的人行道上的人孔蓋都是「廣島小子圖案」。
池田：因為球場周遭有Pub或概念商店，若能讓球迷們在比賽結束後，
前往這些場所時也會在這些場所內看到比賽影片的話，我們會覺得很高興，
今後也會繼續參與許多都市計畫相關的會議，會與更多人進行討論。
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以上就是池田球團社長談他接任球團社長的原因，
與接任後如何找出、鎖定主要客群，及如何吸引並提高進場人數，
還有未來橫濱DeNA想要繼續強化的部份，以上供大家參考。