疫情一樣慘，小七為何輸給全家？揭密羅智先180天追趕大計
撰文者：蔡茹涵
自超商雙雄先後發布第一季財報，出現罕見的「統一超獲利衰退，全家營收、獲利、EPS
卻創歷史新高」情形以來，外界無不好奇：為何超商老大、老二竟出現兩樣情？向來低調
的統一超董事長羅智先，又會如何解讀這樣的數字表現？
在6月17日的統一超股東會中，羅智先終於露面。面對媒體詢問營運狀況，他接連拋出「
下半年景氣，實在是看不懂」、「疫情是突發天災，多久恢復要看老天爺的意思」等句子
，態度明顯比過去保守許多。他也多次強調，由於菲律賓7-Eleven受到當地政府封城管制
，高達9成的門市無法正常營運，相當辛苦，但台灣7-Eleven營運仍然穩健。
截至5月底，菲律賓7-Eleven的展店數已達台灣總店數一半，「小金雞」停擺導致影響營
收獲利，並不令人意外。但我們其實更在意，台灣小七的本業狀況究竟如何？答案是——
同樣衰退！
第一季獲利：全家增24.1％、小七卻減7.3％
攤開統一超第一季財報中的各別部門損益細項，「便利商店」（此一欄目單指台灣的便利
商店）獲利較去年同期大減7.3％。不僅如此，年報數字也呈現衰退，便利商店獲利從
2018年的124億，跌落至2019年的122億。
相較之下，全家第一季財報中的便利商店損益，竟較去年同期大幅成長24.1％。年報數字
也呈現成長，由2018年的16.1億，躍升至2019年的18.3億。
儘管兩家業者的絕對數字仍有一段距離，但眼見老二成長、老大衰退，我們忍不住要問：
長年位居便利商店龍頭的小七，究竟是怎麼了？
大環境驟變當然是因素之一。根據未來流通研究所的「Q1台灣零售次產業營業額同期年成
長率」資料顯示，自疫情爆發後，台灣零售業以百貨公司受創最深，營收年成長率-8.8%
，緊接著就是書籍雜誌零售的-4.2%，便利商店倒數第三，僅小幅成長5%。換句話說，便
利商店也受疫情打擊，遠距工作興起、通勤人潮銳減，只會讓他們的經營更困難。
對零售業而言，人流量X客單價=營收。當兩家業者的慘況一致，也就是進店人數都因疫情
而減少，全家為何得以突圍？
「最大的差別，就在會員經營和數位布局！」一位不願具名的零售業高層分析，『數位』
這件事，過去對零售業就像摸著石頭過河，做一下觀望一下，其中最積極的就是全家。這
波疫情，反而讓他們歡呼收割！」
深入經營1200萬名會員，成為全家突破時間、地點限制，不碰到面也能促銷並完成購買的
利器。
以4月16日當天造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午2點，指揮中心一宣布零確診，
全家內部馬上分頭執行以下動作：優惠商品與圖片上架、系統加強測試、店鋪擔當將優惠
方案傳遞給所有旗下門市。4點整，優惠在商品預售平台上線的同時，全家的臉書發文、
Line推播，由全家各門市加盟主分頭管理的2千個私密Line群，也同步向熟客宣傳。4點10
分，系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆，一直到晚上10點，才逐漸恢復正常。
全家如何超車？3層次縝密數位戰法發威
這件事看似水到渠成，但其實背後藏有好幾個層次：
第一、消費者必須會使用商品預售平台。這個自2016年就開始運行的平台，靠著取代小白
單的「咖啡寄杯」打響名號，從只能買咖啡，一路擴張為泡麵、鮮奶、罐頭、衛生紙等剛
性需求日用品，都可以一次大量購買，再分批取貨。疫情期間，消費者急於囤貨民生用品
時，該平台也發揮功效。
第二、消費者必須擁有全家會員與Fami Pay支付，且App開啟率不低。唯有如此，才能在
短短不到兩小時的宣傳時間內，讓大量核心會員得知這項優惠訊息，並且透過線上金流順
利下單。
第三、必須對會員喜好有足夠了解，並發給正確的人正確的資訊。例如同樣推優惠，究竟
該推美式還是拿鐵？文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」？
上述步驟說來簡單，但其實全都需要長時間的系統建置、數據投入、讓消費者養成習慣，
也就是俗稱的「打地基」。唯有如此，才可能在接觸不到消費者、可擴散時間又極短的情
況下，引爆話題。
全家步步進逼，數位布局落後的統一超，並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報，營
收與毛利都較去年同期成長，最大差異在於營業費用，從178億大增至186億，進而影響了
最終獲利。
營業費用為何大增？統一超回應：因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增
加。然而，同業們普遍認為，小七近期並無太多人事異動，最大的可能，是行銷廣告費用
增加。
小七如何急追？加速外送布點、不惜促銷綁支付
「從4月初開始，統一超就進行了一連串它以前絕不可能做的促銷！」另一位零售業主管
透露，小七一貫的核心策略就是「提價減促」，也就是提升價格並鞏固毛利。然而，自4
月初祭出「振興優惠券」開始，買一送一、三杯咖啡100元等優惠層出不窮，而且與全家
聚焦在經營會員不同，它選擇發送給所有消費者，好處是基數更龐大，但消費者的面貌也
相對模糊。
5月份，它也跟進使用需綁定會員的「行動隨時取」App，祭出一連串的瘋狂優惠，例如買
510杯咖啡享51折，但由於商品數量過於龐大，也帶來「是在衝業績嗎？」的業界耳語。
事實上，超商龍頭並非省油的燈。在看見對手運用電商、會員彌補不足後，也開始急起直
追，不過半年多的時間，就祭出諸多改革，甚至不惜推翻自己先前的論述。
首先，它跟進全家，推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣
說出「（寄杯）我們不是不能做，是選擇不做」的態度，在今年2月迅速上線，為4大超商
的咖啡戰局丟下震撼彈。
緊接著，過去僅小試水溫的外送也飛速布點。不過9個月前，網友們還因爲全家先後找上
Uber Eats與Foodpanda合作，小七卻選擇知名度相對較低的全球快遞而大肆嘲諷，但短短
幾個月，小七的「可外送門市」已高達2600間，比全家的1000店多出一倍以上。
最後，則是最關鍵的一戰：6月初，統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折
扣，只要使用icash2.0 、 icash pay、open錢包任一種支付並綁定會員，全店商品都可
在平日折扣5%，假日折扣10%。這樣寧可犧牲利潤，也要衝刺市占率和使用率的策略，讓
使用上述支付結帳的占比達到23.5%，也讓會員數一舉逼近800萬人，更喊出年底前就要超
過1000萬人（編按：目前全家會員約1200萬人）。
上述種種，都是過去以龍頭自詡的統一超，絕不可能採取的策略，顯現它已經放下身段追
趕，且打算挟著集團資源大舉進攻。未來流通研究所協理林原慶指出，這與日本7-Eleven
的策略如出一徹，也就是使用一個會員帳號，就能在大量關係企業如西武百貨、sogo、
akachan等使用，通路越多，越有助於加速推廣。
林原慶也指出，這波疫情，將促使超商業發生兩個根本改變：
第一、今年第一季的狀況並非個案，而是未來會持續不斷發生。當人們發現其實可以在家
工作，減少通勤時間，對於過去自詡為「賣便利（地點）而不是賣商品」的便利商店而言
，將是很大的震撼，因為你原本的便利將不再是便利。
第二、會員與數位布局，未來將成為超商主戰場，甚至成為重新洗牌的條件。因為，擁有
主動接觸會員的能力，將比你坐擁更多店數，卻只能被動等待客人上門更有效果。
這場戰役，意外給了實體店數少於統一超的全家機會，然而，商場競爭有趣之處也在於，
比的不只是誰先衝在前面，還會比落後者的修正速度。現在，就看羅智先能調整多快，放
下老大過去的優勢思維，在數位新戰場中急起直追。
責任編輯：林思妍
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