職場三十而立，麥肯錫的專業思維《The McKinsey Mind》
網誌圖文版：
http://www.b88104069.com/archives/4318
好幾年前的某個星期五深夜，時間約是凌晨三點，我剛從台北信義計畫區的國貿大樓出來
，騎摩托車到敦南誠品書店，閒晃時第一次看到這本書《The McKinsey Mind》，精裝原
文版，亳不猶豫買了，後來陸續入手三本同系列的書，另外兩本是《The McKinsey Way》
《The McKinsey Engagement》。
唸大學時就拜聞過麥肯錫這家公司，知道那是金字塔上的金字塔，約莫是台大財金書卷奬
等級才能投看看的殿堂。不過，每個人都有適合自己發展的領域，對當時的我而言，四大
會計師事務所就是適合我的金字塔頂端。後來，如願進入事務所光鮮亮麗的大門。
剛好是2008年金融風暴前一兩年出社會。2008年以前，四大名聲也是很響亮，雖然一如往
的操，但加班福利給的不錯，日後發展前景也看好。可是，2008年金融風暴改變了一切遊
戲規則，四大事務所也是，至少我個人的親身感受是如此。如今在台灣，四大的光環似乎
有些褪色了。(好像美國和大陸還是不錯的)
前面說的，每個人都有適合自己的領域。儘管台灣查帳到最後就是對對數字、套套報表，
但我還是把勤業和安永當作麥肯錫，在和公司會計主辦談帳務、在回覆客戶所諮詢稅務問
題、在準備新案件瞭解公司產業，我都默認自己是麥肯錫。
即使操到好好睡一覺很寶貴，當時我還是很認真看完《The McKinsey Way》和約略一半的
《The McKinsey Mind》。老實說，不知道是否台灣查帳真的用不到、事務所等級不高、
還是工作歷練不夠等種種原因，除了那著名的金字塔寫作架構印象深刻，其他那些字句包
裝很專業的書本內容，工作上似乎用不到。
幾年後，我早已離開台北事務所，在越南、大陸、台灣幾個地方留下足跡，持續在會計工
作領域上打怪升級，現在算是一家獨立營運單位的會計主管。時代早也變了，自從買了
iPad，一台薄薄的平版，裡面可以裝下看不完的電子書，以前事務所雄心壯志買的那些紙
本書都丟了，包括精美的麥肯錫三部曲。
因緣際會，目前在大陸每天開車通勤上下班，在車子裡握方向盤的時間非常多。我一方面
是訊飛App語音輸入開車寫文章，另一方面把丟掉幾年的英語找回來，每天手機藍芽聽一
場TED演講。
TED聽了一陣子，雖然題材廣泛，終究太分散了。如同公司經營應當專注本業，個人也是
如此，時間寶貴，學英語也應該當專注。我既然出了幾本Excel的書，那麼找些Excel英文
書來看來聽好了，畢竟，夢想還在那裡，希望有天在美國亞馬遜看到《會計人的Excel小
教室》英文版。
在Amazon的www.audible.com/找Excel英文有聲書，找著找著，沒料到飄過熟悉的《The
McKinsey Mind》。於是，經過幾年，我重新聽讀這本經典，以手機app播放英語的最新科
技。
歲月是一把殺屠刀，也是一把磨刀石。以前那字句沒有感覺，現在靈光乍現，以前那些東
西離自己很遠，現在當頭棒喝，以前眉眉角角都看不到，現在隱隱約約、有一道光照向某
個更高的境界。
第一章《Frame the Problem》，強調結構，如同以結論往前推的金字塔寫作，解決問題
的過程應當以原始假設往前推，因為從可以解決問題的假設出發，更節省時間、更有效率
："solving the problem at the first meeting."。在初步檢證假設的過程中，可以運
用諸如「MECE」、「Issue Tree」、「Logic Tree」的方法。第二章《Design the
Analysis》，強調聚焦，有了假設之後，要決定如何分析事實以驗證假設的正確性，必須
像戰略部署一樣有個全盤工作計畫，而且這計畫是以原始假設為導向，基於效率，不同戰
略計畫的選擇原則是quick win、easy win。第三章《Gather the Data》，強調聰明，這
部份麥肯錫因為是專業顧問機顧，有很多強大豐富的資源，作者是希望公司也能夠重視資
料庫這一塊，作為商業分析決策的基礎。另外也因為行業特性，麥肯錫特別重視訪談，認
為即使是公司管理階層，透過員工訪談也可以得到很多有用的資料。
第四章《Interpreting the results》，強調解讀，首先是根據分析事實得到方向，接著
更重要的是，依照方向得到執行方案（而不僅僅是一份漂亮的分析報告）。可以運用諸如
「80/20 rule」、"What's the so what?"、「Sanity checks」等方法。第五章《
Presenting Your Ideas》，強調清楚，也許我們都知道是麥肯錫是美國商業簡報的典範
，但在這一章，作者不談怎麼做簡報，只談「簡報」的原則：邏輯流暢、敘事清楚，可以
運用諸如「Elevator Test」的方法，在這裡作者保證，只要嚴格依照第一章結構假設進
行到最後這個地步，那麼做一份30秒電梯的簡報，其實並不難。
如同兩千年前希臘哲學家蘇格拉底，這本書沒有結論，談的都是方法。
第六章到第八章分別為《Managing Your Team》、《Managing Your Client》、《
Managing Yourself》，在團隊管理和自我管理這兩章，畢竟顧問業和一般公司有本質上
的差距，從事顧問的人要談管理，跟大部份職場現實好像隔了一層朦朧的紗。
我倒是很喜歡《Managing Your Client》這一段，不限於這一章的內容，而是整本書一再
重申的麥肯錫核心價值：「to "make change happen."」、「It's not just that
McKinsey consultants come up with good ideas; it's that they can communicate
the full impact of these ideas to their clients.」
文章一開始提到，每個人都有適合自己的領域。四大查帳，可以把勤業和安永當作麥肯錫
，公司工作，尤其爬到了部門主管，同樣可以臉上塗光、把自己當作是麥肯錫顧問。書裡
面有一段文字，作者建議每天離開辦公室前，用最原始方式，原子筆寫下今天學到了哪三
件最重要的事。作為查帳員、職員、主管，應該時常捫心自問：是否在工作上真的有「
add value」？對於公司是否具有「make change happen」的影響力？
以財會部門來說，切傳票是工作，從傳票中看到蛛絲馬跡也是工作，編製財報是工作，從
財報中歸結出可執行方案也是工作。公司總有主管會議或是部門會議，參加會議的每個人
都有發言權。每個部門都掌握了公司某項資源，財會不是業務、不是採購、不是生管、不
是製造，不在第一線，也許有人因此覺得財會就是後勤單位，但別忘了，會計是企業的語
言，公司所有大大小小的交易最後都流到財會部門的手上，如果這樣，財會人員還不能在
會議中提出一些讓其他部門刮目相看、讓老闆為之器重的東西出來——也許應該回去再唸
一遍《The McKinsey Mind》（或者當作學習英文再聽一遍）。
畢竟，一家公司這麼大，向來不缺做事情的勞工，永遠欠缺強壯的大腦，所以麥肯錫才能
吃這口飯，所以麥肯錫才會這麼成功！
話說回來，McGraw-Hill Education出版社於2015年又出版了一本：《 The McKinsey
Edge》，我應該會找來聽聽。
延伸閱讀：
康德《純粹理性批判》1781年初版序：我的哲學文藝復興
http://www.b88104069.com/archives/4270
我的哲學家步道：台北敦南誠品
http://www.b88104069.com/archives/1862
《贊贊小屋英文版》序
http://www.b88104069.com/archives/4165