雖已淡出銀行業的寫作，轉往個人興趣的發展，但仍偶會有人來信討論銀行
業的相關議題。幾經思考之後，還是決定將這些文章貼在版上分享，若有不妥之
處，還請版主直接刪除。銀行的那些事系列純粹是一系列的想像文，畢竟沒有人
可以待過這麼多的銀行，加上文章已經是幾年前所寫，與現況的落差更大，也許
不適合當作專業文章參考，但若以看小說或短篇故事的心態來閱讀，相信還是有
一定的價值與可讀性。感謝金融版長期提供珍貴資訊與版主盡心盡力主持版務，
獲益良多，這些過時的文章就當一點心意，拋磚引玉，望能引出更新與更精確的
金融業分享文章。
國泰世華銀的那些事
國泰世華商業銀行
世界排名：204（2019/12）
2020 年1-7 月獲利：17,889M（稅前損益）
淨值：230,389M（市占5.81%）（2020/6）
資產總額：2,961,326M（市占5.58%）
存款餘額：2,389,282M（市占5.66%）
放款餘額：1,568,314M（市占5.10%）
國內分行家數：164
海外分行：6
辦事處：5
其他分支機構：57
員工人數：10,482（平均年齡37.98、平均服務年資9.24）（2019
年報）
中國信託商業銀行
世界排名：155（2019/12）
2020 年1-7 月獲利：18,879M（稅前損益）
淨值：297,346M（市占7.50%）（2020/6）
資產總額：3,623,595M（市占6.83%）
存款餘額：2,863,370M（市占6.79%）
放款餘額：1,897,700M（市占6.17%）
國內分行家數：151
海外分行：11
辦事處：7
其他分支機構：101
員工人數：12,103（平均年齡38.5、平均服務年資：9.7）（2019
年報）
台北富邦銀行
世界排名：206（2019/12）
2020 年1-7 月獲利：13,874M（稅前損益）
淨值：202,145M（市占5.10%）（2020/6）
資產總額：2,763,452M（市占5.21%）
存款餘額：2,024,864M（市占4.80%）
放款餘額：1,395,704M（市占4.54%）
國內分行家數：126
海外分行：5
辦事處：1
其他分支機構：26
員工人數：6,843（平均年齡40.62、平均服務年資10.65）（2019
年報）
經過了幾年的混戰，民營金控中終於出現了三隻領頭羊。原本，以最強的保
險加上很強銀行的國泰金最具優勢，而銀行、保險與證券三者都不弱的富邦金也
以極驚人的速度追上來，甚至有過之而無不及。最後，在銀行最強的中信金加入
了臺灣人壽之後，雙引擎正式形成，成為三強鼎立的狀況，遠遠將其他金控公司
拋在後頭。
中信銀與北富銀是很純粹的事業群制，分行就是主推基金、保險、理財等手
續費收入產品，而放款部分就交給RM 們處理，定位清楚，即使是逼業績，也
會因為目標明確，賞罰分明，容易有成效，所以中信銀與北富銀的成長動力相當
明顯，手續費收入占獲利的比重也相當高，除了兆豐銀與一銀之外，其他八大行
庫的獲利連這二家銀行車尾燈都看不到。
分行制的銀行，雖然不容易有獲利大爆發的情況發生，但至少員工的職務輪
調與各項業務的學習都是在分行運作，分行排名的競爭與考績的優劣等遊戲規則
也比較清楚，銀行業務的穩定度與員工向心力也相對較高。雖然，八大行庫中業
績壓力大的銀行也不在少數，但相較起民營銀行，還是相對輕。一方面是因為政
府持有大部分股份使然，另一方面也是因為分行制的銀行體系在業績壓力的針對
性上，不會像事業群制一樣那麼明確。
很多分行制的銀行都想學習事業群制，但一銀也好、永豐銀也好，最後都還
是鎩羽而歸。銀行的分工非常細膩，有存款才有放款，有存匯的支援，才有理財
客戶的來源，信用卡即使虧錢，卻常常是開發新客戶的一個媒介，該如何客觀合
理的考核每位員工的貢獻，在分行制的銀行體系中，是一件非常不容易的事情，
如果再考慮上各分行規模有大有小，客戶屬性不盡相同，更是令人頭痛。
國泰世華銀用KPI 來考核員工的貢獻，不像事業群一樣讓將同質性的業務與人才
放在一起競爭，也不像分行制銀行一般，讓各分行互相競爭。而是試著混合二者，
例如一樣將分行依大小分等級，但又將不同分行的同樣位置列入考核，例如就將
同屬小分行的A 分行與B分行的出納一同比較。這樣的作法乍看之下好像融合
了事業群與分行制的優點，但事實上卻只是讓員工更加無所適從。
事業群制以事業群為中心，分行制則以分行為中心，員工定位清楚。不同分
行間的同一個位置互相比較，看似合理，但每家分行的屬性相差很大，即使是同
屬小分行的出納，也會因為分行業務屬性的不同，而有完全不同的客源，有些分
行地處精華區，客人多是有錢人，有些分行在市場旁邊，光處理攤販的零錢，就
要做大量的白工，要弄出一套合理的評分規則，實在異常困難。
KPI 是一套很棒的系統，但適用在銀行上的成功例子並不多。銀行的每一家
分行就像是一家獨立的小公司，各項業務的相互支援性又高，即使在同一家分行
要弄出一套合情合理的KPI 系統，就已經很不容易了，更何況是各分行之間。在
總行單位，彼此間的屬性相差更多，理所當然的結果，就是增加無數的報表作業，
不管是分行的評比、還是總行各部處間的評比，讓已經是公文海的總行部處，增
加了更多的紙上作業。
臺灣銀行業已經是過度競爭，除非靠合併擴大市占，不然要讓業績成長，就
只能逼員工，但要怎麼逼，每家銀行都有自己的想法與作法。以國泰世華銀的
KPI 為例，櫃員不只是要做自己臨櫃的業務，還要同時推銷或者是轉介產品，例
如成功推出一張信用卡得幾分，成功轉介一筆保險得幾分。不只常常被檢討，整
年的成績會影響升遷與獎金，好與壞可差2 個月到8 個月的獎金。
國泰人壽在臺灣保險界的地位不用多提，在臺灣沒有一張國壽保單的人還真
是不多。然而，國泰世華銀在民營銀行中的地位也不容小覷，存款量高，不只是
民營銀行之首，更是贏過了官股的彰銀與臺企銀。分行164 家也在所有行庫中
名列前茅，單以國泰世華銀成立金控都贏過大部分的民營金控，更遑論還有一個
國泰人壽。
國泰世華銀的海外布局雖不如中信銀完整，但在東南亞的布點卻是相當全面，
幾乎所有的東南亞國家都設有辦事處或分行，在撤出美國市場之後，整個海外重
心放在東南亞。東南亞的布局需要與當地政府關係良好，而這卻是八大行庫的弱
項。在海外布局上，尤其是東南亞，八大行庫的布局遠遠的被甩在後面，而這也
反映在海外的獲利上，即使國內的獲利差不多，但一加上海外獲利，國泰世華銀
瞬間變成前段班。
即使弄了 KPI，國泰世華銀依然不像中信銀、北富銀一樣的狂撞猛衝，在民
營銀行中的風格跟官股銀行比較像。即使仍然需要推基金、保險，有業績壓力，
但步調仍然沒有其他民營銀行那麼快。即使流動率不低，卻有不少員工依然會說
國泰世華銀算是比較有人情味的銀行，裡面老人的比率不低，這在民營銀行中是
少見的。
雖然國泰世華銀的表現相當亮眼，還是改變不了國泰人壽是臺灣保險一哥與
國泰金控內一哥這個事實，國泰金控仍然為了如何調節雙引擎而困擾不已。國泰
人壽是以業務員為銷售主力的方式在經營保險業，數十年下來也證明成效非凡，
穩居臺灣保險業霸主地位。然而，隨著銀行通路銷售保險興起與外商壽險公司競
爭，國壽即使處於領先地位，依然試著改變，除了運用國泰世華銀的通路大量銷
售保險之外，也推出了不少招收優秀新人的方案。
然而，發展銀行通路保險雖然是利基，但卻與國壽原本的業務員大軍行銷模
式互相衝突。國壽具有領導品牌威力，當有人想買保險時，國壽的保單一定會被
列入考量，也就是說，銀行通路雖然擴大了國壽的客源，但某種程度是將業務員
原本可以承作的保險業績給搶走。因此，即使在同屬國泰集團，依然會發生矛盾
的情形。
而且，國壽的保單就如同統一企業的產品一樣，即使全家、萊爾富等便利商
店看統一不爽，他們也無法將統一的產品下架，不然就會流失許多的消費者。而
其他銀行對國壽保單的想法也類似，雖然明知是幫國壽推銷保單，但若是少了國
壽保單這個選擇，依然會流失不少消費者，即使沒有國泰世華銀這個銀行通路，
國壽的保單依然會在其他銀行通路熱銷。
雖然透過不停的合併讓國泰世華銀在民營銀行中居領先地位，但相較於國壽
的霸主地位，加上集團的老闆原本就是經營保險業的專家，國泰世華銀在金控內
的地位自然不如國泰人壽。甚至，目前國泰世華銀的營運幾乎都是以前世華銀行
的人為主。可以說國泰世華銀的定位比較像是世華銀行的人繼續經營世華銀行，
但需要在上面掛個國泰的名字。
世華銀原本就是比較低調的銀行，加上在集團內的地位並不如其他以銀行為
主力引擎的金控，自然在衝刺度上會不若其他民營銀行。除了銀行通路保單會搶
到原國壽業務員的保單之外，國壽本身也會推出類似銀行房貸的商品，可以說業
務員也在搶國泰世華銀的生意，保險業務員也不必然會將客戶轉介到銀行端。
只能說，國壽數十年的業務大軍經營模式與世華銀行的營運方式本來就是完
全不一樣的概念，硬要湊在一起，只能是各玩各的，不求發揮多少綜效，只求別
互相拖累就很好了。
對很多銀行金控而言，成立保險公司或者是尋求保險業者的
合作，只是希望藉由保險通路來擴大客源，並且賺取更多的佣金或手續費收入。
畢竟，與其賣別家金控的保單，不如賣自己家的，這樣賺比較多。
在這種觀念下，保險只是一個輔助銀行行銷與獲利的方式，是輔助銀行用的。
當然，若是保險的部門能夠莫名其妙的壯大，那更是意外的收獲。然而，國泰金
的情況完全相反，國壽規模太大了，即使沒有國泰世華銀，國泰金依然是很大的
金控。因此，不同於其他銀行將保險當成輔助的地位，在國泰金控，國泰世華銀
倒像是國壽的助手，專門替國壽銷售保單。以2015 年投資印尼的Mayapada 銀行為例，
即是以國泰人壽的名義，而非國泰世華銀，雖然在2020 年證明踩到雷，
認列投資損失140 億元，但也可以看出國泰人壽在集團內的地位在國泰世華銀
之上。
對原本世華銀行的人而言，國泰金對待他們還算寬容，並不像其他民營銀行
一樣，合併後將人逼到絕境。因此，國泰世華銀所呈現出來的感覺與其他民營銀
行不太一樣。即使規模很大，但感覺卻不若其他民營銀行積極，甚至在授信的嚴
謹度上比某些官股行庫更高，可說是保有以前世華銀的風格與混進了一點國壽的
穩健。或者是說，銀行端並非主力所在，不求躁進，穩定成長即可，因此不用冒
險授信，好好扮演金控第二人角色即可。
不像其他民營銀行硬分什麼 MA、ARM 或櫃臺人員的人才壓榨法。國泰世
華銀給櫃臺的專員薪水還算不低，加上許多購買自家保險的補貼與還可以的年終，
在民營銀行中，在國泰世華銀坐櫃檯的待遇算是很接近官股銀行的。事實上，國
泰世華銀的經營與人才培養模式比較像官股銀行的方式，而不像其他民營銀行。
換個角度說，就是國泰世華銀的步調在民營銀行中算是比較緩慢的。
當然，業績壓力仍是民營銀行不可承受的重，這也是流動率高的主因之一。
只是，相較於其他大型民營銀行，國泰世華銀的壓力相對小，福利也相對好，當
然主管的要求也比其他民營銀行低一點。畢竟，國泰世華銀的定位比較像是國壽
的助手，而且某種程度也算家大業大，每年獲利也都很不賴，所以並不像其他銀
行金控一樣，一定要將員工的業務能力擠到最大才行。
當然，國泰世華除了專員之外，也招所謂的MA，即使名字是叫CMA，本質
上還是精英儲備人員。中信銀、台新銀是用高薪將最好的人才引誘進來，然後在
短時間內壓縮，盡快推上火線扛業績。官股銀行像一銀的MA，則像是用較高的
薪水招攬一些高學歷與英文好的行員，來證明也是重視人才的，形式意義大於實
質意義。國泰金的CMA比較類似這兩個的中間，以民營銀行的立場，付更高的
薪水當然要做更多的事，絕不可能跟官股一樣只做個高薪櫃臺。
但是卻也沒有一個機制跟其他民營銀行一樣去壓榨這些所謂的精英人員。對
很多銀行而言，招人才進來容易，但要有個可以訓練人才與讓人才發揮的場合卻
是困難的，要像中信銀一樣能夠在短時間內培養出一個能扛業績的RM 是很不
容易的。要有足夠的資質能夠在短時間內吸收企金、聯貸、中小信保、甚至外匯
等專業知識，接著還要有面對企業戶大、小老闆們的能力，如何應對進退也都需
要訓練，接著要能夠率隊作戰，除了要有抗壓性之外，還需要有強大業務能力。
整個流程從選才到訓練完畢確定是人才，需要時間更需要一套完整的培訓與
發展模式，當然，整個銀行的風格也都要是能力至上，業績至上才行。不過，以
前這些前段民營銀行的RM 表現好的時候，會有不少比例跳槽外商銀行，因此
每年都會有一定程度的缺額，但近幾年外銀紛紛縮減在臺規模，加上實在是招了
太多了MA 人員，就像兆豐銀或臺銀，一堆臺、政大的人開櫃一樣，僧多粥少，
許多MA 都已經不是照著以前ARM、RM 的路線在走，有的變成總行部室的後
勤人員，甚至是留在分行，可以說，現在的MA 跟十幾年前的MA，已
經是二件事了。
很遺憾的，國泰世華銀的發展步調先天受限於世華銀行的經營風格，穩健但
自然也比較緩慢。後天則是因為非金控內最主力的業務，所以受到高層關愛的眼
神也不若國壽，自然比較沒有求新求變的動力。可以說，國泰世華銀比較像是一
銀與華銀的發展模式，想在穩定中求變化。給予一線行員還不差的福利，但也有
一定的業績壓力，即使招了MA，卻也沒有太大的表演舞臺，培訓與受訓的內容
也不太有體系，頂多就是各部門走馬看花之後，就塞進一些聽起來還需要人才的
部處，就算是完成了人才養成的整套流程。
當然，最大的差別是，在官股銀行，即使都做不到業績，只要挨的起主管的
嘮叨，基本上還是能夠一直待下去。而在國泰世華銀，即使再像官股銀行，即使
只是國壽的輔助銀行，業績依然是考核的主因，做不到業績，滾人的機會還是非
常高。在世華銀行的人漸漸退休之後，國泰世華銀的平均年齡37.98 歲與平均服
務年資9.24 年，甚至已經比中信銀的平均服務年資9.7 年與北富銀的10.65 年
還短。
2020 年1 至7 月的獲利17,889M，已經甩開北富銀的13,874M，跟中信銀
的18,879M 差不多，幾乎快要變成臺灣銀行業的獲利一哥。可見國泰世華銀已
經擺脫掉以前世華銀行的人情味，而變成中信化與富邦化。要在國泰世華銀養老
似乎不是件保險的事，尤其高層在年輕主子接班之後，整個經營風格已漸漸不若
以往，弄個KPI 就是最好的例子。只能說，想自我實現，想證明自己的能力，依
然以外銀或中信銀為首選，想過個平穩的人生還是想辦法努力考進官股銀行，比
較有保障。