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王品集團董事長戴勝益：激發集體智慧，老闆無才便是德
戴勝益是一位思考型的經營者，藉由爬山、日走萬步、旅行、筆記，他為自己創造大量思
考的環境。
檢視王品的營運模式，可以看出戴勝益通透的思考。成立王品之前，戴勝益幾次投資餐飲
業失敗的經驗，讓他發現：餐飲業獲利不難，難在存續，失敗的原因卻不外「舞弊」：員
工竊取珍貴食材、經營者五鬼搬運、採購收取回扣等等。於是，戴勝益打造出一部「王品
憲法」，其中的三根「柱子」分別是：收禮超過100元開除、禁止關係人交易，和主管親
戚不得進入集團工作。他帶頭貫徹，違反規定一律開除。
防弊，不但用法令來管理，還用數字來稽核。王品打造了台灣企業少見龐大的IT系統，從
每家店的營收、獲利，到每項食材的成本，每天以最快速度統計、公開，每一個數據都與
KPI環環相扣，形成以資訊為核心的自主管理系統。
問戴勝益企業最珍貴的資產是什麼？他毫不遲疑：「同仁的腦袋！」追問：「你爬山、旅
行、走萬步，腦子裡想的就是如何讓愈來愈多的同仁樂於一起動腦筋？」
「是的！」他笑了。
和戴勝益一樣，許多經營者都是出色的思考者，而戴勝益的不同，是他不只讓王品有一位
過人的思考者，更努力讓一萬多名員工也變成思考者。
談創業：把舊事業關掉，新事業就會出現
Q：你創業的型態和模式都不典型，因為當時主流是製造業為主，「比較」看不起服務業
。（「是『非常』！『非常』！」戴勝益插話）你當時是怎麼思考？
A：問到重點！這個我最想講，但是沒有人要問！（笑）
當初，我在家族企業（三勝製帽）有賓士車、司機，每天都在扶輪社。但是，想的長遠一
點：三個兄弟都在家族企業，到了50歲左右，一定會兄弟鬩牆。因為，兄弟成家後，一定
會顧慮各自的家庭。這不是感情的問題，而是家族事業的宿命。
如果家族事業不能長久，我等到50歲再出來創業，就太慢了！所以，當三勝位居全球第二
大製帽工廠、聲勢正好的時候，我決定出來。
Q：你曾經開過遊樂場，後來又停掉。那是為什麼？
A：我決定停掉時，這些事業其實都還在賺錢。但是，第二年，我就覺得開遊樂園不會有
前途，台灣市場小、又沒有外國觀光客，每兩年就要有大筆投資，想個新噱頭，但回收只
有一點點。這樣子，未來在哪裡？
所以兩年後，我就把它關掉了。因為，我們要做的是長遠的事業，而不只是每年只賺兩、
三百萬。但是很多同業還是待在那裡，一直做到五、六十歲。
Q：不收掉的原因，可能是不知道做什麼，只好「加減做」。
A：這是雞生蛋、蛋生雞的問題。如果你決心把舊事業關掉，新事業就會出來了！讓自己
沒有後路，就一定會想出辦法。因為有過「繞了一大圈又繞回原點」的經驗，所以我堅持
要把事情想透。
很多企業以為，「執行力」是企業存亡關鍵；我覺得不對，「思考力」才是！因為，如果
沒有把未來的方向思考清楚，執行地愈徹底，反而會愈悽慘！
Q：你說過，創業時寧願借錢，把資金風險放在自己身上；也不想要募資，讓大家跟著一
起冒險。為什麼？
A：募資的事業，很多都會失敗。假設創業需要100萬，我只出10萬，其餘90萬去募資，我
經營就不會那麼認真。因為我會認為，其他人只要出錢，不用出力；而我這麼認真在做，
得到的卻只有十分之一！潛意識之下，就會希望只要做到「普通」就好了，因為就算倒了
，我也只損失10萬！人心都是這樣的。
當初，我只有公司20%的股份，其餘股份都分給同仁，沒有讓外人投資。同仁都是借錢入
股，這樣工作才會很認真。我要的是大家共同的決心！
談績效管理：公布數字，才會給同仁信心和責任感
Q：你認為事業最重要的「籌碼」是什麼？
A：就是同仁的腦袋！所以第一，我要思考「如何讓同仁願意跟著我的方向走」，第二，
是思考「如何讓他們去思考我不思考的地方」！
Q：那如何確保同仁思考的內容，有利於公司發展？
A：大家思考的結果，必須達成個人的KPI（key performance index，關鍵績效指標）。
我們的KPI，細到每天列出「各店食物占營業額比例」的排行榜。這樣，同仁還會不會浪
費食材？會不會跟廠商拿回扣？不會！
Q：王品對每一張顧客意見表都仔細對待，這是一開始就決定這麼做了嗎？
A：這是受杜書伍影響（聯強國際總裁）。他說，「我做事情，抓大、抓小、不抓中。」
大，就是「原則」「方向」；小，就是「顧客反應」。
服務不能憑感覺，要用數字來追蹤。上個月，我們共賣出153萬客套餐，108萬張顧客意見
表，比例約是72.4%，要一輛小貨車才載得走！
為了及時得到KPI，每家店都有一台電腦，即時讀卡，當天晚上得到結果後，再傳輸到總
部。第二天，各店排行榜就出來了！所以，要改善問題就可以即時。等到每季、年底再來
檢討，那都太慢！
Q：大部分的經營者遇到不好的消息，都會避免給同仁知道，怕會「影響士氣」。
A：但是如果不講，就會「影響『重大』士氣」！公布數字，會給同仁帶來的信心和責任
感。如果營業額不好，公布出來，每個同仁都會覺得：「我有責任！」如果都不講，同仁
就會覺得，「那是老闆的責任！」之後，如果這個部門要收起來，大家也會覺得沒有理由
。
我們每家店都財務公開，工讀生跟我看到的資訊，一模一樣。否則，賺不賺錢都沒人知道
，主管就只要巴結我，爭取「老闆關愛的眼神」就夠了！
我們做遊樂園的時候，就開始公開數字；大家討論之後，一致決定要收起來！這種決心和
意志力很強！所以，不透明的人最笨！
談思考：同仁不動腦，最大的阻礙是「老闆」！
Q：你在家族事業的時候應該沒有這些經驗，是什麼事讓你想到這些方法？
A：懶惰啊！要讓別人很認真，我才能偷懶！（笑）所以我會想出一些方法，把所有人的
能力和腦力匯總起來。
Q：所以，你想的都是驅動同仁動腦筋的infrastructure（基礎建設）？
A：對，一定要把腦力逼發出來！一件事，同仁去做只達到70分，主管去做可以達到90分
；但是，你可能每件事都自己做嗎？一個人做70分，10個人做就700分；但是，主管再怎
麼做也就是100分而已！
我們有個制度，叫「每月每店一建議」，就是要逼他們思考。五、六年前我提出這個制度
的時候，每個月都會得到「請董事長取消這個制度！」這種建議。（笑）同仁說，「我寧
可切肉切到手脫臼也不想動腦筋，因為動腦筋很痛苦！」但是，動腦筋，才能變成領導者
；不動腦筋，就只能接受命令啊！
Q：你認為，為什麼同仁不喜歡思考？
A：99%的人思考時，只要觸及痛苦的經驗、或對自己目前不利的狀況，就會退縮；因為再
想下去，就覺得自討苦吃，轉而認為「不然這樣就好了！以後再看看啦！」
Q：什麼樣的領導者會阻礙同仁思考？
A：「老闆無才便是德」，老闆要是太「英明」，就會扼殺其他人的創意。下面的人還沒
有講完，就說「那個我知道啦！」要讓同仁動腦筋，就是要讓他們在接受命令之外，還能
有一些主見。
戴勝益
王品集團董事長。1953年生，台灣大學中文系畢業。39歲時，離開家族企業三勝製帽自行
創業。失敗9次後，終於成立「王品牛排」，奠定集團的根基。