前前後後生病了快半年多，稍微掃一下版，看到這篇還蠻有趣的。
: 我的觀察跟理解
: 每個產品線可能都有Product portfolio，不一定是指硬體，比如畢公司Samsara (IOT:
: NYSE)產品就包含了，annual service subscription (license) for telematics &
: safety, thermometer, tracker, camera, surveillance, gateway, accessories for
: different vehicles/equipment etc.，包羅萬象，如何藉由跨團隊的合作達成這些想販
: 售的portfolio，就需要一個一個program/project去執行。
這樣說好了，通常Product Portfolio在小公司就是公司的生命
在大公司就是一部分的產品方向，施行手法，加上營利的Business Model.
簡單講，以一個Portfolio不只是要做產品的定位
還要怎樣思考怎樣極大化現有資源來極小化你的付出跟相對應成本
如果以外商最常用的手法就是
1. Off the Shelf
2. 共用料集體採購議價
3. 開發或是子模組化多平台共用 Cross/Share Platform
4. 考慮Product Lifecycle跟EOL成本的狀況下
怎樣跟Write Off Cost跟倉保成本做平衡
但說句實話，現在其實工作都切很細
會考慮到這種的Strategy Level的單位越來越少
都只剩下相對小一點的公司或是組織會這樣做。
: 簡單而言，program就是一群互相有相關的projects所集結而成的program；雖然獨立的
: project有其triple-constraints (resource, schedule, scope/quality)，但又彼此相
: 關。簡單舉個例子，比如我現在主持的program，因為佔公司營收比重大，所以涵蓋的
: project scope很廣，大從cloud software service、OTA firmware release、
: marketing activities，到硬體project development，公司long-term的potential
: service/software roadmap可能都彼此相牽連而有關、資源有時也會有衝突跟需要排解，
: 這時，EPM/TPM 的功力與協調工作就很重要。
其實我覺得PM有一個很重要的能力:
怎樣說好一個故事，而不是真的做決策這件事情
把故事說好讓大家都能清楚的了解整個問題，整個On the same page
再由大家集思廣益去找一個相對對大家影響最小的方案才是專案團隊的方向
很多人還有那種 一將功成萬骨枯，這種英雄式的思考方式
有時候看到只能搖頭
另外一個點就是要會填洞
填洞的意思是，今天在團隊裡面缺乏怎樣的角色
你就要能適時的填補上去
今天需要的是以supply chain, regulatory的角色思考問題
你就要馬上帶進去他們的立場在團隊裡面扮演起一起參與意見的角色
甚至發揮作用
: project相對於program而言相對比較單純，就是一個一個獨立可以分開、有明顯工作範疇
: 、負責人、SOW (Scope of Work)的專案，所以通常要成為EPM, TPM前，PM (PJM)的歷練
: 不可少– 如果連單一專案都無法好好承擔、負責到底做出該有的期待，如何主持一個規
: 模大型的Program，完成公司portfolio的願景？
這個有時候覺得真的有點太難了。
我自己在Portfolio的Core team幹了六年DM/Engineering Represent
唯一學到的事情就是要盡量站在客人跟公司立場的平衡點去思考問題