在臺灣作一個奉行TQM與6σ併行的追隨者，分享科技業目前遇到的困境
日本TQM品管大師狩野紀昭講過
一個公司的品管制定過程，與國家文化及公司文化息息相關
以美國式決策為例
決策→效果(例:人事、採購、公司合併)
決策之後要立即看到效果，公司會強力主導方向後就往那方向猛力砸錢，所以以蘋果為例
一個CEO就會定公司生死，很多美國企業文化也是如此，也可看成個人英雄式主義?
日本式則是
決策+全公司的努力→效果(例:世界級的公司合併之後的合作)
日本式的決策並不會帶來任何的改變，只有在公司全員的努力之下，才會帶來重要的影響
所以日本企業某種程度來說習慣螞蟻式的集體作戰，部門與部門間的溝通就形成關鍵性的
影響，可是也常見因為太過於複雜的決策導致不夠靈活應變外界的改變，但日本對產品
品質的要求絕對是世界上數一數二的嚴格，這跟每位員工很認真專注在自己崗位上有關
美式與日式都是該國的文化所形成的，不能說好或壞，但基本上都有一定的效果
不過回過頭來看台式則是完全不同
看過部分台灣科技業或一般行業，大大中中小小的公司
效果→決策
在決策會議上，只先預期效果好不好，但是效果又建築在錢上面，如果要作品管過程的決
定，錢少的跟簡便的流程通常會被決策者優先考慮，然後出事了再來怪品管人員怎麼這麼
差宰品管主管來祭旗，決策者永遠都不會知道問題就出在對自己對品管的要求，與在過程
中檢視流程與人員有沒有在確實執行品管規定
台灣企業講求的是效率與生產價格的低廉，間接扼殺了對品質的要求，這其實是很危險的
，一但產品不斷出包，消費者所造成的不滿很容易直接投射在公司印象上面
就因為企業已經習慣生產產品以效率與生產價格定訂品管的流程，造成臺灣一些企業已經
忘記怎麼品管了，在生產一些高毛利率與高附加價值產品的時候也一樣用廉價的品管流程
在進行，造成產品良率不夠高，進而壓縮到良率生產的產量，進而影響到品質，再造成賣
不出去，逼的企業又只能降價競爭以對，又回到廉價產品的行列
這些都是惡性循環，也是台灣對品管流程過於鬆散與流程制定不夠嚴謹造成的惡果
現在台灣有競爭力的企業，決大多數對於良率與品管有很大的堅持，對於品管流程的修正
一直處在相當靈活的狀態，但沒有競爭力的企業，對於品管只是覺得吃錢的部門，能裁則
裁能省則省，在公司也不會是多重要有發言地位的部門，沒辦法將產品的良率直接性的反
應到決策者提供參考
通常決策者知道產品暇疵品過多的時候，都要看報紙還是看電視才會知道自家產品問題很
多，造成公司士氣下降，部門互相攻擊怨聲載道，大家球踢來踢去最後就是老虎射門直接
把品管主管的頭踢掉
然後再花更多錢跟時間來作彌補的動作
甚至有些公司彌補都不彌補乾脆就放給他爛，殊不知已造成消費者強烈惡劣的印象
我們都知道通常一個人可以左右週遭十個人的決定(家人、朋友、不認識的人)
結果就是造成惡評如潮，就算之後產品再好也難以彌補的後果
打的有點多，不過看到最近科技業的困境，與一些產業一直在喊救命，有時問題不在別人
就是決策者自己

推

老闆:品管不會賺錢 人力能縮就縮

推

同感

廠端：以前沒有Q，貨還不是照出。cost down, 先砍Q的人力。

老闆：工程師的程式不能馬上收賬，砍 !!

推!

美國企業不只是個人英雄主義,而是CEO對團隊有100%主導權,所以每當換CEO,所有VP主管幾乎都會有異動,這跟日本

台灣這種靠團體鬥爭鞏固地盤式的領導班底非常不同有趣的是,中國政治制度跟美國企業其實很多地方非常像

我看到這篇文章我以為我在是品管的課 ~ 太有才了

深有同感…

還是看公司 對外品保單位直接面對客戶 不會沒發言權

產品部沒有想像中那麼簡單與不堪，那麼簡單派猴子就好啦

Q就是做得要死然後被各部門幹譙的一個部門...

以前上課有講過這個數字、佳評和惡評的擴散比是6:13

推,即使接到對品質要求較高,價格較好的案子,老闆第一個想

的是,這個案子毛利較高,而且絕不會想要為了提昇品質增加成本,造成國際大廠對台灣的印象只有costdown時才需要,給

我們太好的價格也只是用比較多的錢買爛貨而已