※ 引述《MeiHS (囧)》之銘言：
: 同事的友人在世界50大(最近)的封裝廠上班，
: 他觀察，很多人事情都做完了，還撐著不走，有次準時走不久還被老闆電，
: ..後來也就真的走了(離職)。
: 部門有同事以前在面板大廠做也是，BOSS還沒離開，
: 撐著看mail、寫寫XX(忘了他跟我說是什麼)。
: 小弟前公司電路板大廠，
: 有些部門也是看老闆下班才跟著走，我是真的做不完，還是告個段落，
: 前輩(算主管吧):怎麼不留久點(賺加班費)，因為那家15分鐘為單位，
: 其實前單位差2分鐘，我都不想等刷卡，快快下班洗澡PTT卡實在。
: 事情是做不完的，報這些加班不是浪費開銷嗎？
: 演戲有什麼好的呢？
以我所見, 的確有一些腦筋轉不過來的主管很看重工時
但是這種假裝加班會變成普遍情況
我認為是因為台灣主管們普遍不具備數字管理的能力
我認為一個良好的管理, 應該要能從公司的大目標開始拆解
把達成這個目標要作的事情, 拆解成幾個次要目標分配到各部門
然後各部門再這些次要目標拆解成不同的任務, 分配到小組乃至個人
而且每個目標跟任務必須要定義出衡量達成率或績效的指標
這樣才能在目標完成後, 評定每個單位跟個人的貢獻
台灣公司在分配工作的部分或許還行
但是在衡量達成績效的部分
我可以很大膽的這樣講, 大部分主管不具備這樣的能力
所以往往只能給出很模糊的指標, 甚至要員工自定指標
於是這些原本用來協助管理的企業管理工具, 不管是KPI還是PMD
多半失去參考價值, 淪為作文、吹牛比賽
等到小主管們要回報中高階主管本年度績效時
這些第一線主管或許還知道自己部門誰誰誰作的好、誰誰誰很認真
但是因為沒有數字指標佐證, 各小組、部門淪於各說各話
最後往往就會有人拿工時出來當證明, 因為這是最容易得到的明確數字
另外還有一點就是, 人事往往把工時當作增補人員的指標, 而非工作內容
只要一個部門的平均工時沒有嚴重超時, 人事往往就認定這個部門沒有增補必要