有制度的公司，應當有一套完整的ISO流程與規章。
明訂各項改善與制度修訂的流程與當責部門、人員。
所有事情的進行都要按照ISO文件規訂來走。
一般而言，製程的流程改善，由PE製程工程師主導進行。
SOP訂定，由IE工業工程師主導進行。
製造生產線為主要協作單位，配合落實執行。
品管、生管為監督單位，良率、品質是否有提升、會不會影響出貨。
所謂的主導，就是由該員或部門主管，統籌招集相關人員，進行各項改善的執行。
流程大概是:分析列表->對策試行->調整修正->定案修改文件->實行量產。
改善流程後的效益和風險評估，須提前報給財會，以利做後續的監督。
財會站在監督的位置，從月、季報表數字，監督改善後的成效，並回報給上級。
正常流程都是這樣子進行的。
若大主管下聖旨，讓財會來主導當然也可以做。
但是，財會是統籌、監督進度的腳色，而不是自己跳下去做。
財會要先和老闆溝通，討論出一個數值或目標。
這個目標通常與現實都會有點遙遠。。。
財會發出郵件，招集相關部門開會，丟出需達成的目標數值。
分配工作，讓各部門回復進度表與改善後效益評估。
由財會把各部的進度表整合成一個表格，以利管理和回報。
定期開會，檢討改善成效、進度、方向修正。
1.由產線稽核人員或品管IPQC，去稽核生產線現有SOP的落實度。
2.PE、EE列出改善方案，預估改善後的效益評估，給出進度表、改善試行。
3.品管、生管、資材部，回報試產改善前後，生產各項數據、比對。
4.財會從月、季報，評估與比對改善前後的成效。
5.定案修改文件，經文管與各部門審核，文件發至生產線,正式實行量產。
財會只管報表上的數值有沒有改變與整體進度的掌握，隨時回報給大主管。
至於改善的方法，就讓其他部門去想辦法。
當然中間有很多細節，每間公司會有所差異，但大體上是這樣。
若有遺漏請版友幫忙補充修正。
※ 引述《maxmina (marx)》之銘言：
: 歡迎各種行業的達人talent替我太太解惑，她工作近20年沒遇過這種狀況，營運長和財務長給她施加不少壓力，不曉得這種情形是常態嘛？她是作工廠會計的，職務是一般專員，以前在汽車業現在科技業。
: 製程上的流程改善，訂定sop,通常是哪個單位的責任？因她公司開發新製程極不穩定，scrap 異常高，影響損益數字很多，她兩個長官要她訂定合理流程。不過一些技術名詞聽不懂，聽研發解釋以後她也無從判斷人家講的對不對，導致長官要她給rd建議她根本作不到。但她財務長卻說財務人員應該替公司大大小小的部門改流程。若生管採購rolling下錯也要她連坐法受過。
: 我太太覺得壓力大想離職，但年過40恐怕很難，我勸她找機會跟主管表達為難處，卻比她更外行，不曉得建議從何給起。她公司想ipo大概想精簡人事把數字作漂亮一點，一般公司中，這種工作誰來作呢？她該建議老闆建立正式編制補人嘛？