他說話慢條斯理，但邏輯清晰，而且不迴避問題，直言摩爾定律停頓的年限，會在二○二
五年；也坦然分析台積電進入新事業的限制，及未來可能。
談到台灣近來盛行的勞資糾紛，他還「語出驚人」，從自己早年的德儀經驗談起，認為美
國科技業的成功，就是因為沒有工會。以下為專訪內容：
問：現在整個科技界都在尋找智慧型手機之後的下一個機會，除了你之前說過的物聯網，
被點名的還有擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）跟人工智慧（AI），你怎麼看待這些新科
技？
答：我們最近新發表了四個技術平台，行動裝置（mobile）、高效能運算（HPC，high
performance computing）、汽車電子（automotive）、物聯網（IoT）。
HPC包括雲端運算、伺服器相關產品，剛講的AR、VR、AI主要歸在HPC類別，一部份也在汽
車電子、物聯網裡頭。
問：那你覺得哪個會對台積電未來的成長貢獻最多？
答：最近五年恐怕還是行動裝置跟高效能運算。但如果把範圍拉到十年，那我想後兩個也
會起來。假如是談後五年，物聯網跟汽車電子會超過行動裝置。至於高效能運算是（未來
）一定要的，頭五年也要，後面五年也要。
問：今年七月出版的國際半導體技術發展藍圖（ITRS 2015）表示，摩爾定律的大限將出
現在二○二一年。接下來，企業將失去繼續縮小電晶體的經濟誘因。若干業者預言，半導
體將逐漸傳產化，淪入價格競爭。你認同這點嗎？
答：不要講它是「大限」，好像太戲劇性了。我現在感覺（摩爾定律停止的時間點）不會
是二○二一年，但我相信會在二○二○到二○二九年這十年間發生。二○二五年左右。
我同意，半導體業會逐漸傳產化，可是我覺得傳產化不一定是淪入價格競爭。
你自己剛剛已經舉一個例——二十八奈米，我們是有各種版本的二十八奈米製程，而且還
有這個3D IC，這個都是在摩爾定律之外的新技術。
問：德儀現任執行長譚普頓（Rich Templeton）○四年接任執行長，不久，德儀旋即退出
手機晶片市場，轉戰類比IC領域。現在，他帶領德儀市值創下近十多年來的新高，重返榮
耀。面臨追兵，為何德儀可以不斷變身？其中哪個部份，最值得台灣科技業學習？
答：德儀現在能夠復興，花了二十年的時間，那個總工程師是前任董事長延吉布斯（Tom
Engibous，也是台積電獨立董事）。他做了什麼事呢？他把除了半導體以外所有的事業，
國防、消費電子啊，統統都賣掉，專注半導體。
後來，譚普頓的確是退出了手機晶片，可是這個策略的背後邏輯，就是專注他們會的東西
，這個跟延吉布斯是一樣的策略邏輯。
台灣的公司可以學到什麼？我是覺得，專注你的長處，也許是一個lesson。當然你的長處
，所在市場也不能是個正在縮小的市場。假如市場不縮小，那德儀的這個經驗你可以用，
但要是市場縮小的話，那就要想別的辦法。
問：台積電也曾經投資太陽能、LED等新事業，請問未來也有發展晶圓代工以外新事業的
打算嗎？未來會考慮像Google、蘋果一樣，以併購進入新技術領域嗎？
答：我們暫時沒有晶圓代工以外新事業的打算。這個老實說，我們的focusing（專注焦點
），我們三十年以來的專注，在所謂的晶圓代工。這個「專注」使得我們成功，可是也成
為我們的一個限制。
我們的人，非常精於這個行業，結果他們要進入別的行業，就要新學。
當初二○○九年的時候，我認為太陽能跟LED，相當接近我們的晶圓代工業，所以決定投
入。可是結果並不是那麼令人滿意，所以我們就退出了。
那你說未來的新事業，我是覺得要雇一批新的人來做，新人新事業比較有可能成功。
但說到併購，我不講Google跟蘋果，我講別的公司，就以思科為例。有一陣子思科併購非
常厲害，併了很多新事業。可是我後來問思科執行董事長錢伯斯（John Chambers），你
併購那麼厲害，你的新事業到底是佔你全部營收多少比例？他跟我說，其實微不足道。
老實說，那英特爾為了要進入行動裝置市場，他們也併購了很多小公司，結果也不成功。
但是，併購也可以是為了找新人，那我就也不排除那個可能性。總之是，我們現在暫時沒
有併購打算。假如以後有，可能就是為了找新的人。
問：近來勞工「七休一」新制，讓「工時」再度成為勞資爭議的重點。台積電幾年前就推
動「一週上班五十小時」，儘管員工加班受到限制，台積電推出先進製程、擴產的速度反
而加速。為何台積電工時縮短，競爭力反而可以提升？
答：這是基於我自己的經驗。我是從基層工程師做起，至今已六十一年了，我很少在公司
每週待上超過五十小時。
有幾段時期是有的，最長的時期我記得是三、四個月，就是我剛到德儀的時候。那段時候
，鄰居稱我為工作狂。我大概每週在公司七、八十個小時吧。這是我二十七歲的時候。
可是我全部的工作的六十一年裡頭，我想我頂多只有二、三十分之一的時間，是每週超過
五十小時。相反地，低於五十小時倒滿多的。
至於為什麼台積電工時縮短，效果可以提高？Effectiveness（效果）非常重要，比你花
多少時間工作重要多了。有兩個英文字，一個是efficiency，一個是 effectiveness。中
文分別翻作「效率」跟「效果」，「效果」尤其是重要。
從管理的角度來看，第一，我勸同仁，尤其是比較高階的主管，我們會開太多，關於怎麼
開會，我已經講過好幾次，今天不講了。台積電中高層的人員，開會時間的確縮短了，會
也變少了。但這只是一個原因。
理論上，你知道有一個所謂知識的金字塔，最低層是資料（data），比較高等的是資訊（
information），再高一點是知識（knowledge）。我們是要提高知識的比例，剛剛講的
effectiveness，就是升級了。
工程師有很多時間，用在collect data（蒐集資料），我們要減少這部份的時間。工程師
就要多做分析和持續改善流程，這類高附加價值的工作，因為你假使先知道什麼data要
collect，你collect data的時間就可以減少。這個就是knowledge。
第三點，在我們公司裡，cycle time（生產週期）很重要，我們有新的製程，都要一次一
次試，有點嘗試錯誤（trial and error）的性質，那個過程是可以減少的。減少嘗試錯
誤的次數，那就是先要有點「先見」，不要統統都去試，要先試比較可能成功的東西。
重要的是，每次試驗的生產週期要縮短，要快一點。我們產出一個晶圓的時間往往是好幾
個月（十六奈米以下），因為我們製程很複雜。如果cycle time縮短的話，就可以省掉很
多時間。
我們就執行這個「夜鷹計劃」，讓研發工程師三班一輪。過去很少人願意去做夜班。所以
我們現在一個辦法，就是同一組的人輪班，輪流值夜班。我們做七奈米就有差不多兩千個
工程師，所以是可以輪班的。
第四點，盡量用新的大數據分析技術。
問：最近台灣勞資關係進入近年罕見的緊張時期。你在美國、台灣都有管理大型企業的經
驗，可否分享你的見解？
答：勞資糾紛是我最不願意看到的事情。美國的科技公司是沒有工會的。Google、亞馬遜
、臉書、微軟，都沒有工會，英特爾跟德儀也沒有工會。
我現在要講一句驚人的話：我認為，他們為什麼成功，沒有工會是一個大原因！
科技業在美國剛興起的時候，我其實是套一句前美國國務卿艾奇遜（Dean Acheson）的話
「我曾站在歷史前沿」（I was present at the creation. 編按：艾奇遜說的是冷戰，
張忠謀說的是科技業）。那個時候我們就已經看清楚，勞資糾紛，是在斷送美國的汽車業
。
勞資糾紛 斷送美國汽車業
所以美國的科技業從那個時候下定決心，絕對不要工會。
我七○年代在德儀主管全球的半導體。當時有一個美國國家級的工會組織，要去我們休士
頓廠組織工會。那我自己跑去，跟全體一、兩千個員工演講。美國的勞工法律是，一定要
半數以上的勞工同意，工會才組得成。過了一、兩個月投票，很少勞工贊成，遠低於半數
。別的科技公司也有這樣的經驗，可是結果就是，沒有一個科技公司是有工會。現在都還
是如此。
這些科技公司的董事長、執行長絕對會同意我的看法：他們成功的原因之一，就是他們沒
有工會。因為一個公司要成功，是大家要全心合力，你有了這個勞資對立，就很不好。也
許對勞工會有一個暫時的好處，升到高一點的工資、低一點的工時，可是長期下來，對勞
工不好，對整個社會也是不好。
但是，我必須講，台灣的情形還是有點不一樣，所以我要稍微modify（修正）一下剛剛的
講法。應該說，好的企業，可以要求不要有工會。
網址:http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5078980
天下雜誌 作者：陳良榕