靠PM統籌力完成IT體質改造，亞旭電腦為轉型智慧工廠做好準備
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臺灣老字號網通設備商亞旭電腦，近年來正力圖轉型，不再只做OEM/ODM代工廠，更要轉
型成為自有品牌的服務商，如何改造資訊部門體質，來提高IT做事效率，成了當務之急，
怎麼做到？
正值2018年11月4日周日秋風涼爽之際，許多人還沉溺於放假氣氛中，亞旭電腦資訊總部
資深處長黃英哲的心情，卻沒有半點鬆懈，就算人在家中也都隨時緊盯著手機上的微信群
組，因為同時間分隔兩岸3組IT人馬正與他持續傳訊，通知工廠產線測試進度，現場只要
一有新狀況就要馬上跟他報告，讓黃英哲能夠立即指揮調度。
因為，隔天11月5日就是亞旭新完工的桃園廠啟用試產的大日子，所以，連到了投產前的
最後一晚，黃英哲都還徹夜與團隊反覆測試，以確認整個產線系統都上線，生產流程測試
都沒問題。
新廠試產在即，只給1個月導系統
然而，在更早之前，黃英哲還有一個更大的IT考驗，那就是只有約一個月的時間準備，就
得要將製造生產系統全面上線，讓產線能夠順利啟用試產，而且不能出一點差錯。儘管以
前從未有過工廠製造系統建置的相關經驗，但他對於公司的這項決定，責無旁貸，使命必
達，這也成為了黃英哲今年3月上任以來的第一場大型IT期中考試。
以網通設備製造起家的亞旭電腦，早期以生產Cable Modem、ADSL數據機而聞名，不僅在
身處數據機生產大國的臺灣廠商中屬於佼佼者，曾經還一度躍升成為全球最大的寬頻網路
設備商，年出貨量超過上千萬臺，連當時競爭對手華碩，也因為看上亞旭的製造技術與未
來成長潛力，不惜在2006年花大錢將它買下。自此，亞旭更積極開發其他網通產品市場，
產品從xDSL、寬頻路由器，到最新一代光纖網路產品GPON等都有，銷售範圍更遍布亞洲、
歐美各國。
除了持續在本業上深耕外，近年來，亞旭也不斷調整經營策略，除了原有大宗寬頻網路市
場外，還在2015年開始拓展其他新興應用領域，包括智慧家庭、智慧車載與智慧醫療等。
過去幾年來，先後推出智慧家居系統QBee、智慧公車亭等，一系列智慧家庭與智慧城市方
案，這也是亞旭想要從OEM/ODM代工廠轉型服務供應商的轉型戰略，因為未來這家公司不
再只是純生產代工，而開始轉型成為自有品牌的服務提供者。
為了完成IT大改造，亞旭不惜找上母公司借將
亞旭轉型戰略的實際執行上，IT是不可或缺的重要關鍵，但是今年3月之前，亞旭資訊部
門已經將近有2年沒有專任IT主管，期間都是由另一名海外業務主管暫代，每天光是處理
兩邊的日常業務，就讓他應接不暇，更不要說擠出時間進行IT大改造。
為此，亞旭高層去年底轉而向母公司IT部門借將，找到了當時掌管華碩臺灣與中國兩岸IT
團隊，負責主導全球IT客服系統開發的黃英哲，來親自領軍，幫助他們完成這個重大IT改
造任務，他在今年3月正式接掌亞旭IT主管。
黃英哲回憶，他一上任，就被賦予兩項重要的IT任務，其一是負責主導亞旭「工業4.0」
轉型的研究與規畫，以協助工廠朝向更自動化、更聰明的智慧工廠來邁進；再者，要在最
短的時間內協助IT全面改造，跟上公司轉型步伐。
黃英哲3月上任，到現在雖然還不滿1年，便已逐步從內部開始推動IT流程改造與優化。一
開始，他先從改造IT的體質開始做起，提高IT人員工作效率。
由於亞旭總部設在臺灣，工廠主要在中國，因此兩岸皆設有IT團隊，臺灣有大約40人，中
國則有將近50人，各自負責當地IT維運與系統開發工作，但是每當系統要導入一個新流程
時，常常要跨兩岸多個IT團隊進行合作。也因為分隔兩地，彼此對於對方的業務都不是很
熟悉，而容易使得溝通不順暢，導致開發作業進度落後。於是這也成為黃英哲上任後面對
的第一個挑戰。
結合PM統籌力，來建立跨不同團隊的溝通橋樑
黃英哲的第一步，就是先將原本在華碩資訊部門才有的IT專案經理（Project Manager，
PM）的角色，一併帶進亞旭IT部門。他表示，當公司成長達到一定規模後，光靠資訊人員
還不夠，「更要有像PM（專案經理）這樣子的人，在IT部門擔任串場的工作」，尤其是許
多IT專案，常常會同時跨好幾個不同業務單位，更需要有PM統籌能力，能夠瞻前顧後，緊
盯每一個工作流程或環節有沒有銜接，才能確保專案成功。
「亞旭現在很需要這方面的PM人才。」他說，特別是用來建立起臺灣和中國兩地IT團隊溝
通的橋樑。
以關鍵核心系統ERP而言，黃英哲解釋，雖然亞旭是採用總公司、兩岸各廠共用同一套ERP
系統的方式，但長久以來，該公司ERP系統採用的多個模組，依功能不同，則是分屬在臺
灣總部與中國兩地，例如ERP採購與庫存管理兩個模組，因為負責管理原物料和生產過程
，所以就近部署在中國蘇州吳江廠，但是財務和MRP物料管理模組則是放在臺灣，一旦系
統需要修改或增加新功能時，就必須由兩邊IT團隊一起合作完成。因此，在溝通上，比起
只由一組IT團隊統一負責時，還要花更多的時間討論，確定工作分配細節。
舉例來說，亞旭若要更改原料採購單匯率的基準，像是針對進口或國內採購下單的部分，
要從原來對應到採購下單時的匯率，改成依收料時的匯率來計算，此時，如果要修改這項
功能，就會需要臺灣負責財務模組與中國廠處理倉儲物流的兩個IT小組來完成。從IT內部
盤點與使用者溝通、開發、測試到完成上線，前前後後總共花了2個月，才得以完成。
但是黃英哲坦言，這中間其實有不少時間是可以再精簡。若以導入一個新流程總時間耗費
100小時來推算，他說，IT團隊平均花在溝通約40小時，「但這裡面可能有20到30小時都
是白白浪費」他說，就因為兩邊溝通不良，以致於影響了工作效率，造成專案進度延宕，
需要比原先預計更長的時間才完成。
改善IT團隊溝通品質，就能夠提升工作效率
他認為，如果能夠將這段溝通不良的時間省下，也能夠節省原先那60個小時的開發時間，
進而提高工作效率。
他進一步解釋，這兩者是環環相扣，因為前面溝通不順暢，不但可能導致溝通時間加長，
甚至還可能造成後面實際開發上錯走許多冤枉路，造成開發時間拉長。所以，「改善溝通
品質，減少不良溝通，可以提升開發的效率。」他強調。黃英哲的目標是希望透過PM的協
助，減少不良溝通，進而將把IT整體工作效率提高至少20%。
由於黃英哲剛來亞旭時，該公司正在面臨轉型期，人力資源受限，因此，他開始先從現有
IT人員當中，培養具備PM能力的人，來確保專案執行能夠如期完成。以今年桃園廠資訊系
統建置這個大型專案為例，就是由黃英哲親自擔任PM，負責聯繫協調兩岸三個不同IT團隊
，有了良好的溝通，才得以讓系統在1個月內就完成上線，工廠才可以如期啟用試產。
不過，他也說明，目前並不是所有IT專案都會有PM從旁協助，而是先針對需要橫跨多個不
同單位處理的專案，如導入員工請款系統或出差核銷系統時，或是遇到一些大型IT專案，
此時，就會由負責該專案的IT資深人員或主管兼任PM。
再者，雖然目前作法上，是先由適合的IT人員兼任PM，資訊部門並沒有設立正式PM職位，
但黃英哲明年也計畫建置一個專職PM團隊來負責統籌各個重要IT專案。接下來，黃英哲還
要導入專案管理系統，將每個專案拆分成更多細項，讓負責該專案的PM人員，能更有系統
性地掌控每一項工作進度，定期來進行追蹤與跟催。
另外，他也基於ITIL資訊技術基礎管理架構庫，從這套針對IT基礎架構所建立的一套方法
論，重新挑選其中的事件管理與變更管理機制，依序引進亞旭IT來落實，藉此改善優化IT
服務和處理的流程。當IT體質變好了，作業效率因此提高，不僅能夠幫助IT跟上這家公司
轉型的腳步，甚至是能加快實現跨出智慧工廠的第一步。
亞旭電腦資訊總部資深處長黃英哲說，每個IT專案執行的過程，想盡辦法提高溝通品質，
是提升工作效率的一大關鍵。
完成一個月設廠的挑戰
由於近幾年，亞旭正面臨轉型的挑戰，公司高層時常交辦給IT的任務，事情是來得又急又
快，例如為了預先因應中美貿易戰對於該公司中國廠產能造成的衝擊，因此，他們先將原
先由工廠生產的無線路由器等通訊產品，改由臺灣廠來生產，由於臺灣目前僅有中和一個
生產工廠，於是亞旭在今年新啟用桃園廠，以分擔產能壓力。
但是不像一般企業建廠，通常需要3個月到半年的系統建置時間，亞旭10月初宣布設立桃
園廠， 隔月11月5日工廠就要試產了，資訊部門只有一個月左右來導入製造相關系統，時
間相當急迫。
為了加快產線啟用試產，黃英哲依系統上線的輕重緩急，將整個資訊系統的建置分成3階
段，再來逐步完成每個系統的建置。在第一階段，跟生產製造相關的系統優先上線，如
SFCS產線生產作業系統等，以便能趕上5日試產前，先將所有生產製造系統完成測試上線
。
其次是與海關對接用以處理加工出貨等行為的資訊系統，如關貿自主系統等。最後，才來
處理簡化內部流程的系統，以利於後續的營運生產。
黃英哲表示，目前桃園廠已經有一條產線開始投產，不過先是用於後段生產為主，如包裝
、組裝等，之後擴大產線生產時，也將涵蓋整個產品生產製造。
朝向智慧工廠邁進，先從資料蒐集整合做起
為協助亞旭轉型，從傳統工廠開始朝向智慧工廠來邁進。黃英哲明年也將整合工廠產線上
的各種設備生產資料，用以蒐集大量產線數據做為後續分析所用，以期盼能找出提高產能
、或改善良率的更有效作法。
黃英哲下一步也計畫在工廠導入RPA機器人流程自動化（Robotic Process Automation）
技術，以軟體模擬人在電腦上辦公，來加速作業速度。黃英哲預計今年12月先在中國吳江
廠導入RPA，並運用在生產料況資料計算，來逐步取代傳統人工作業方式。