員工分紅曾讓台灣科技人暴富 張忠謀憂心：賺了幾百萬美元就雲遊天下 未來無法繼續貢
獻了
2019-07-02 21:20天下文化 你知道的遠比你想像的少
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台積電創辦人張忠謀 記者曾學仁／攝影
台積電創辦人張忠謀 記者曾學仁／攝影
變局中的應變與深耕—王力行專訪IC教父張忠謀（二○○三年六月）
沒有戰爭的時代，企業家主導了經濟景氣的起伏與興衰。台灣經濟的主力即來自高科技產
業的蓬勃發展，台積電一直扮演關鍵的角色。董事長張忠謀的雄才大略與嚴謹紀律，創建
了全球化半導體晶圓代工的典範。這樣的成就使他的發言動見觀瞻。在產業變動中和企業
變局中，他細述如何掌握核心優勢應變，又如何深耕不變的價值文化與公司治理。
問：從九二一地震、美伊戰爭到SARS，我們都是處於一個變動的環境中，做為一個領導者
，你覺得在變局中的領導，有哪些關鍵原則？
答：這個很難有一定的原則，因為變動常常是在你沒有預料之中就發生的。其實，我們這
個行業平常就是變動很多，SARS 根本在我們的變動範圍之外，地震也是在我們的範圍之
外。
像九二一地震，以前我們也沒有那樣的經驗，就憑「冷靜的頭腦」，憑主管，甚至於員工
平常很好的訓練素質，所以九二一地震的第二天，大家就各就其位，把災害、損害做到極
小化。我記得當時最嚴重的是破裂石英爐管的補充，主要是因為沒有電，要什麼物資大家
都會很快去準備，我們相當快地就恢復，使得客戶都非常安慰。客戶本來在地震第一天，
認為我們要好幾個星期才會正常運作，但是我們在十天內就恢復生產的原來水準。
SARS 就像是地震，也不能夠去預測。總之應變的方針已經訂了，最重要的是員工的健康
與安全，對客戶的承諾是第二重要的。這些都是靠平常員工的訓練。因為方針是既定的，
怎樣的應變法是看怎樣的變化，需要「冷靜的頭腦」，也要大家的「一致團結與努力」，
我們公司比較單純，沒有公司政治，大家的目標都是一樣的，不會有搶功，或是推卸過失
的事情。
問：在企業裡處理比較容易，但是這次SARS 的處理，牽涉到大社會，你有什麼建議？
答：你說企業比較簡單，社會就比較複雜？其實假如是碰到比較大的災難，我覺得社會也
可以團結起來。歷史上碰到大災難而團結起來的例子很多， 就以美國的九一一而言， 紐
約市就很團結， 領導朱利安尼市長（Rudy Giuliani）也不錯，他把損害降到最低的限度
，而且民氣、士氣相當高。
投資過剩是景氣禍首
問：你怎麼看半導體產業的前景與台積電的未來競爭力，是不是很樂觀？
答：我是樂觀，但是要calibrate（校準）一下。我先講半導體的中長期，我認為未來五
年到十年，世界半導體的每年平均成長率約在一○％左右，我們晶圓代工製造業每年的平
均成長率是在二○％左右。
因為我們的市場占有率會增加，所以我們的成長率會比較高一點。這是中長期，你說這是
樂觀，我是相當相信。未來五到十年的成長率會二○％，我認為是很好的。
樂不樂觀也看你跟什麼東西比，跟五年以前比的話，那時的成長率比二○％更高，未來是
比不上的，這是中長期。今年，我們會達到中長期的指標水準二○％，這個我是樂觀的。
有很多人說，別人對於半導體並不會這麼樂觀，為什麼你會樂觀？我認為這是一個數字問
題，是相對的問題，因為他們看到的是一○％，他們在半導體業，不是在代工業，一○％
對於半導體業來講，並不是一個特別好的成長率，他們就不樂觀；但是一○％對於我們來
說，就是代表我們晶圓代工業的二○％。
問：你曾提過，未來十年內摩爾定律（Moore's Law）仍然適用，但這十年內，技術開發
與應用速度之間仍有落差，如何解決？
答：我認為五年一次景氣循環，這是認真的。摩爾定律十年內還能否成立，要看你所謂的
成立條件。若照摩爾定律所說，每十八個月到兩年電晶體會倍數成長，我認為未來十年大
概還會有。可是這只是技術上實現而言，但要量產的話，我覺得這速度會愈來愈慢。就是
說隨時間演進，量產的成長速度會趨緩，最後就躺平了。最直接的影響就是，全世界半導
體產業成長的腳步會趨緩，成長率可能從一七％降為一○％。
問：這是否影響你剛談到五至六年一次的景氣循環？
答：我認為景氣循環與摩爾定律無直接關係。景氣不佳是過去大家投資過剩，造成的禍首
，過去是美國公司，後來是日本、韓國，再來是台灣，未來將是中國大陸。
董事必須是為公司利益著想的諍友
問：你們大陸的投資還沒有開始，是不是等政府的合法開放？
答：這當然重要。現在到大陸去，的確是比一年以前我們所講的代工市場要再往前發展。
但是它也沒有發展得很快，你看，中芯已經生產兩年多了，可是做的生意都還是國外的生
意，我們要去大陸是要做大陸的生意，那個生意還沒有發展出來。
問：依你的預測，大陸半導體代工市場何時才能成熟？
答：遲早總是會成熟的，我不知道要多久，也許要五年。
問：要這麼久？
答：也許可能，你想想看台灣的例子，台灣半導體也是最近幾年開始成熟的。台灣的IC設
計公司十幾年前就有了，可是在最近幾年，才有幾家較具規模的公司。這幾個公司有比較
大的晶圓需求，頂多是最近三、五年的事情。
把這個跟大陸去比，大陸也是需要很多年，設計人才需要的經驗是比晶圓廠的經驗還要多
，通常一個設計的人，如果不歷練個五年的話，公司不會把他當做很有用的。設計人才似
乎沒有天才，像是莫札特那樣在音樂方面的天才是沒有的，要做五年才有一定的水準。
問：台積電在公司治理上積極推動外部獨立董事，目前運作情況如何？
答：我覺得最重要是他們帶來了獨立外部董事的典範。這是台灣少見的。在過去的台積電
，沒有外部董事這回事，董事會成員只有兩種，絕大多數代表大股東，以及一、兩位像我
跟曾繁城這種經理人。
公司董事的責任是什麼？是要為公司好嘛，而不是只保護自己投資的利益。在十幾年以前
，我就在董事會講過：不管你是代表飛利浦或是開發基金，進了董事會，請戴上「TSMC」
的帽子。
好的董事要具備兩個角色，一個是為公司的利益著想，一個應該是CEO（最高執行長）的
「諍友」。具備「諍友」條件的董事，就是他握有尚方寶劍，嚴格檢視公司的治理，如果
經理人表現不佳，就撤換。
這次外部董事便帶來了過去台積電董事會沒有見過的角色。其中，邦菲（Peter Bonfield
）最積極，他是我們稽核委員會（Audit Committee）的主席。我一開頭建議他在每次董
事會前一個半鐘頭開稽核委員會，他就照我的話，第一次就在董事會前開，結果他跟我反
應時間不夠。所以下一次稽核委員會改成前一天開，開了三個鐘頭。他每次從英國過來，
都是在董事會兩天前就抵達台灣。他至今主持了三、四次會議，有些建議我已經接受，並
開始執行。
這些人都是我的朋友，他們不需要靠我吃飯，擁有足夠經驗與地位，反而敢言，真正做到
「諍友」的角色，想到什麼就直爽地說。
現在這個經驗很好，連財務長張孝威都很高興。本來稽核委員會是監督他的，不過有外面
具經驗的人幫他監督公司財務運作，反而是好事一件。
稽核委員會還有一個作用，以往獨立監察人都是單獨運作，現在成立稽核委員會後共有四
人，以往提案沒人附和，現在人多氣勢就大。如果把獨立監察人納入稽核委員會機制，事
實上增強監督角色。
接下來我要建立酬勞委員會（Compensation Committee），尤其現在時機很適合。我想台
灣待遇制度會在近一、兩年發生改變。
過去台灣科技產業待遇都是靠「員工分紅」，現在至少台積電開始一部分用「股票選擇權
」。這兩種制度如何搭配，如果沒有酬勞委員會的成立，我就得多傷腦筋，如果制度建立
起來，我就可以少傷一點腦筋。當然我也會參與委員會運作，我預備請施振榮做這個委員
會的主席，因為他對台灣科技產業情況最了解， 另外委員還包括邦菲與梭羅教授（
Lester Thurow）等。
此外，我也計畫成立公司治理暨提名委員會（Corporate Governance and Nomination
Committee）。這個委員會的功用是推薦，並評鑑董事以及未來公司經理人人選（CEO
succession plan）。
四大價值打造世界級企業
問：你一步步帶領台積電走向制度健全的企業，其中企業文化和價值觀更是制度背後重要
的精神，從台積電的過去、現在甚至到未來，你希望台積電樹立怎樣的價值觀？
答：建立企業文化的事我們一直在做。過去我們有十項經營理念，視為重要的價值觀。八
、九個月前，我把理念濃縮成四項，分別是：誠實（Integrity）、創新（Innovation）
、顧客導向（Customer Orientation），還有承諾（Commitment）。
這四個理念很難直接翻譯成中文，但最能表達我的想法。老實說，我們不是要建立台灣的
公司，而是世界的公司，這是近六年台積電的目標。
Integrity 我有比較詳細的詮釋，我上次在演講中也提過。Commitment是對公司、對工作
的承諾，但這兩點都很難翻譯，因為與儒家的觀念有些差異，有點可惜。一家企業要永續
經營，Integrity 與Com mit ment 是最重要的事。
另外兩項是可以賺錢的要素，比較容易讓人接受。賺錢以外，做人、辦公室的價值觀也很
重要。
我相信台積電在企業文化的建立算是成功的。我對台積電絕大部分做的事很驕傲，像去大
陸投資等事，我們也照政策進行。大家都知道怎麼做，不走迂迴的路，不需要我來強調。
帳冊裡面哪些要提列損失也清清楚楚，我們不走小路。這種文化已經建立了。現在年輕人
比較不重視承諾，因此，在承諾方面，台積電還有很大的成長空間。
問：一○四人力銀行曾提過，現在「竹科」人將員工分紅視為工作唯一的承諾，未來工作
價值恐會混淆，你認為呢？
答：這種說法可能有些過於簡化。我倒覺得是，員工分紅或股票選擇權會漸漸增強員工對
公司的承諾，我希望如此。我年輕在美國的時候，公司也是利用這些方法來激勵員工，使
得員工的承諾增強。可是這並不是意味拿掉這些激勵，員工就走掉，這是不對的嘛！若有
員工一聽到福利拿掉就走人，這會讓我很痛心。
問：這是否意味當初建立這福利的用意與實行的結果有落差，因此必須改變？
答：我覺得公司的經營者，想把這些激勵措施視為長期員工可以建立承諾的工具。
儘管我們的用意都是盡量為員工想辦法謀福利，但我們不能答應員工每年福利都比前一年
好。不能說明天福利沒了轉頭就走，等於說你跟你的配偶走了一段很長的路，彼此對待很
好，一旦一方失去工作，生活受影響，另一半就說那我去找一個比較有錢的人。這在工作
上就是一樣的比喻、一樣的情形。
公司治理是長久經營的關鍵
問：做為公司負責人，你現在工作上的優先次序是什麼？
答：從過去一年以來，我把建立公司治理（Corporate Governance）視為台積電應該優先
考量的事務。因為，我覺得這也是企業可以長久治理的關鍵。
把公司治理制度建立起來，未來公司才完全是一個制度管理的企業。
因為有了稽核委員會、酬勞委員會很重要，可以監督與制衡，長期上可望再加上公司治理
暨提名委員會，這使得公司運作不論誰做都能上軌道。
問：剛剛董事長提過，員工分紅制度未來要取得平衡。面對如何吸引員工、又不讓帳面上
成本過重，你自己的想法如何？
答：酬勞委員會並不是最後的決策單位，董事會才是。前者可以做初步的建議。你認為分
紅最大缺點是列入費用，我認為那不是最大的問題。
很多東西都列入費用，可是在列入費用的前提下，員工分紅最大的缺點是，賺的錢員工一
次統統拿走了，而非分期拿，這是台灣的規矩。要是公司保留一部分盈餘也會有風險。譬
如，公司去年賺錢，今年發一萬股，你說，也許明年不一定賺得多，今年就發少一點，五
千股就好，剩下來五千股挪到明年再發，這可能行得通，但充滿風險。
風險是什麼呢？在於股價變動。今年發的五千股股價可能滿高，但誰能保證明年公司股價
能一樣高？這造成公司本來分期分紅的動機是好的，結果同樣員工吃虧。所以分紅留也不
是，不留也不是。
分紅第二個大缺點，就是賺錢時拿得多，不賺錢時根本無紅利可發。
事實上，公司最艱苦的時候更應該激勵同事，可是沒有辦法。
老實說台灣工程師相當沒有經驗。十年以前大家都只拿薪水，突然可以分紅了，員工一下
子不知所措，狂喜得簡直無以復加。他們不知道其實還有另外更好的獎勵辦法，只是這辦
法兌現時間較長。
我對台灣的科技人很擔心，有過一次暴富的經驗，以後沒有了怎麼辦？難道就不做事了嗎
？我覺得這是第一代台灣科技業的隱憂。過去花了十幾年好不容易培養一群優秀的科技人
，結果他們只知道員工分紅的獎勵；曾經滄海難為水，假如不幸有一天公司不賺錢了，何
來員工分紅？可悲的是，如果慢慢賺錢，這些人其實可以有豐富的人生。但他們賺了幾百
萬美元就雲遊天下，未來便無法繼續貢獻了。