從寫程式到測良率都更強，自閉症、過動兒如何成夢幻員工？
https://technews.tw/2023/09/10/dream-employee/
總是為公司缺人而傷腦筋嗎？或許，你該把過往不會用、不敢用的人納入你公司，而且，
不是為了 ESG，而是他們能成為你公司裡的特種部隊。
從電子支付到電動車，再跨上火箭飛向宇宙，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）一再顛
覆市場規則，常被視為天才；然而，從成為他人婚姻中的第三者，到收購Twitter之後一
次次「亂搞」行為，又令人懷疑：他是瘋子吧？
事實上，馬斯克也真的不是「正常人」。他是一位神經多樣性（Neurodiversity）患者，
就像愛因斯坦、賈伯斯等天才一樣。
所謂的神經多樣性，包含、但不限於過動症、自閉症、動作協調障礙、閱讀障礙、亞斯伯
格症、妥瑞氏症等。
過往，這群人被視為精神病患；如今，他們正被重新定義成職場中的「特種部隊」。
擁有超過一般人的強項
曾有自閉者幫公司省4千萬
《麻省理工學院史隆管理學院評論》和《哈佛商業評論》在今年夏季便不約而同的刊登了
報導和研究，探討這群人因為先天異於常人，因此只要引入到公司，創新或決策品質馬上
會提升，長期下來，更能增加組織效率以及凝聚員工。
雖然，這類人仍未被除病化，但《英國醫學通報》認為，他們是一群以不同方式使用大腦
的少數族群，代表的是「人的不同面貌」，而不是「人壞掉的樣子」。這群人往往在某些
領域，擁有遠超過一般人的強項。
企業用軟體大廠SAP是最早大舉起用自閉症患者的企業。2013年，該公司開始將自閉症患
者引入職場，原本也只是為了善盡社會責任，但隨著計畫開展，他們發現更深層的好處：
一位員工透過解決一個難題，幫公司省了四千萬美元。「創新來自邊緣，」負責該職場計
畫的貝拉斯柯（Jose Velasco）解釋，這群人的思考異於常人，而創新，正好需要跳出框
架。
SAP不是特例，微軟、摩根大通等國際大廠也都陸續跟進，各自聘僱超過100位神經多樣性
員工。他們因為思維與眾不同，又不善於溝通，因此常成為軟體工程師、數據科學家；另
一些精於挖掘細節的人，則成為律師、會計師。
不過，根據麻省理工的調查，全球有15％至20％的人口屬於神經多樣性族群，卻只有不到
1成的公司把他們納入體系。
為什麼不採用呢？中華民國職能治療師公會全國聯合會理事簡才傑以自閉症為例，大致可
分為3個等級：第一是輕度自閉症患者，雖然內向，但可以溝通；中度患者就需要別人協
助，才能進入職場；最嚴重的病人則完全無法溝通。可以看出，這群人雖然不一定需要治
療，但一定得多加照顧，而企業不一定有這種資源。
想僱用，須用對方法！
工作流程客製化、消弭偏見
WTW韋萊韜悅員工健康與福利諮詢總監楊鴻泰補充，SAP、微軟和摩根大通都是跨國公司，
台灣98％是中小企業主，「不太有資源去做這件事」。
但，這並不代表僱用特殊員工在台灣不可能發生，比如複合機製造商東友科技便聘用自閉
症員工從事產品測試，效率比一般人還高。餐飲集團樂天皇朝也輔導這類人成為服務生，
獨立面對客人。服飾品牌輝盟國際甚至讓這群人加入設計，凸顯在編織上的強項。
而且比起資源，或許，更需要的是方法。
對於想要聘僱神經多樣性員工，並讓他們在公司內長長久久的企業，麻省理工建議透過6
步驟：
第1步是創造足夠的吸引力。首先得讓神經多樣性的求職者與其父母，知道你的公司願意
聘用相關人才；同時，工作描述不能模糊，像是主動積極，最好是列出具體的任務，如檢
查程式碼。
再來，招募，則是這個族群最擔心的一項關卡。楊鴻泰指出，傳統的招募流程偏愛社交能
力強的面試者，但，溝通往往是這群人的弱勢，所以想瞭解他們的強項，就不能要求他們
講解，而是得請他們展示自己的才能，比如用白板寫程式碼，現場解問題。
第3階段是進入職場後的落地。樂天皇朝執行董事劉素華以自閉症患者為例，把這群人納
入職場，最重要的是降低他們的恐懼，「前3天是一個關鍵期」，除了要有專人帶他，最
好盡可能列出相關資訊，比如報到時間、地點，洗手間、飲用水、電梯在哪，主管是誰等
。「主管特別重要，」盡量避免開玩笑、諷刺，因為很容易造成誤解。同時，要盡可能量
化自己的期望，比如幾分鐘內把碗盤佈置完畢。
第4階段是發展，這群人的工作流程要客製化。東友科技董事長黃育仁聘僱15位自閉症員
工，他舉例，上廁所對一般人只是一件事，但對這些員工來說卻是41個動作，包含解皮帶
、脫褲子、辨識哪個廁所可以用、開門等。「分解很繁瑣，但他們會準確落實，」所以即
使一件事已被反覆執行100次，第101次有些許不同，他們也能發現。
而樂天皇朝把自閉症患者進職場分為5期。一開始只要把碗盤洗好，再來是收拾碗盤，以
及擺放餐具，進階一點則是送菜給客人、介紹菜色。「一些菜色很複雜，介紹詞很長一段
，但當他們一步一步習慣餐廳，我幾乎沒看過他們犯錯。」
除了訓練流程之外，降低其他員工的偏見也很重要。楊鴻泰指出，「流程再好，一旦感覺
被歧視，人還是會走。」
當環境、配套措施都到位
效率快一倍、留任率也高
輝盟國際執行總監賴鵬超表示，想讓身心障礙者融入職場，環境、配套措施齊聚才有可能
。因此若人數夠多，最直接的方法就是客製化一個工廠，讓硬體和動線符合他們的標準，
「由一般人來配合他們，而不是叫他們習慣一般人的工作環境」。
輝盟聘用20位身心障礙者，大約佔員工數量的1成。他們大部分是聽障，所以設備就有很
多平板，也有聘用手語老師。雖然聽障不屬於神經多樣性的範疇，但管理方法卻相近，尤
其適合動作協調障礙或妥瑞氏症的員工。
第五步是優化流程。黃育仁舉例，一開始給的指令太複雜，自閉症員工就不會動作，但當
命令變簡單，也不保證沒有問題。比如量測精度，由於是拿圖紙量，動作簡單，但這類員
工前後如果量出不同數字，會擔心自己犯錯，然後卡在那邊；之後，黃育仁把流程改成盲
測，量完一張圖紙，登記數字，就換下一張，由於不用擔心前後不一致，自閉症員工的焦
慮減少，效率就快了一倍。
最後是留任。如果主管沒有受過訓練，那麼神經多樣性患者的流失率會比一般員工高，但
如果有配套措施，這群人的忠誠度會顯著優於一般員工。比如樂天皇朝的自閉症員工就待
了超過3年，這在流動率高的餐飲業，是一個亮眼的數字。
楊鴻泰承認，神經多樣性員工需要資源，但台灣真正的挑戰卻是刻板印象，經常先入為主
的認為，這群人什麼可以、什麼不行。
WTW韋萊韜悅新加坡分公司便有一位自閉症的實習生，跟一般人確實有差異，但不是在溝
通或協作，而是思維，「他更在乎一件事做了有沒有用，而不會去想這件事對或不對」，
而許多老闆想找的就是這種「務實」的人，因為方向已經定好了，你只要想辦法執行出來
就好。
然而，先畫地自限「這群人難用」，反而可能錯失真正適合的人才。
（作者：高士閔；本文由《商業週刊》授權轉載；首圖來源：Unsplash）