〈在戲院、發行商、票房拆帳與觀眾之間——曾待過戲院的一位小小工讀生的觀點〉
（上篇） https://www.facebook.com/bloodandsweaty/posts/1786967868266049
不久前，看到一篇靠北文在討論影城吃票可能導致片商徹檔的事情(#靠北影視5375 )。作
為局外人，我們不清楚撤檔的詳細緣由（確實情況只有當事者知道，在此非討論重點）。
但透過此事，也許是給電影觀眾的我們，一個契機去檢視戲院吃票的問題。有許多人不了
解吃票的長期脈絡。深思之後，自己與另一朋友討論，透過共同書寫，想嘗試簡述片商與
戲院的利益分配，再向外延伸目前電影放映市場的問題，及《電影法》落實問題。透過書
寫，藉此讓各位去戲院看電影時，或能更明確知道，作為消費者的選擇，連帶可能造成的
影響。這篇書寫初衷不是要成為嚴謹的學術文章，書寫性質較傾向拋磚引玉。當然，這篇
會有我們的主觀立場，如有不足之處，請各界不吝指教，盼望台灣電影產業走向更好的方
向。
上篇分成兩個部分：一、片商與戲院在台現況；二、片商與戲院的分帳及問題。
ㄧ、片商與戲院在台現況
一部電影從發行到上映，通常要經過發行商與戲院兩關。以批發概念來看，發行商是批發
商，戲院是通路。台灣目前發行商粗略可分四類，（1）美商八大（博偉、福斯、華納、
環球等）、（2）本土片商（買外片或受國片委託在台發行片商，如：傳影、穀得、車庫
等）、（3）和戲院屬同一集團的本土發行商[1]（如威視、華聯）、（4）台灣電影製作
兼發行公司（如：前景）。在戲院方面，截至2018年1月止，全台共有111家戲院，784廳
[2]，戲院主要分成外資戲院與非外資戲院，外資戲院龍頭是「威秀影城」，總廳數136個
[3]，佔全台17.3%。而非外資戲院，全台擁有廳數第一的為國賓影城，共104廳[4]，佔比
13.2%。第二名是秀泰影城，共100廳，佔比12.7%[5]。威秀、國賓、秀泰三家連鎖戲院，
在全台總市佔率高達43.3%。
二、片商與戲院的分帳模式
一部電影在戲院被看到，是照「發行商—戲院—觀眾」的路徑得以完成。第一階段，關於
發行商，第一種是由台灣一般片商（指純發行）向外國製作公司購買發行權在台發行；第
二，是台灣製作公司靠創意與人力製作後自行發行，或委託台灣發行商。第二階段，到了
「戲院」則提供映演空間，觀眾買票進場。然而，在電影市場高度競爭下，能決定檔期、
廳數、排片規模的戲院，是相對強勢的一方[1]。發行商與戲院兩者所花費的營運成本，
主要都是由票房回收來支付。至於觀眾的票錢該如何在兩者之間作分配？目前在台灣有兩
種分帳模式，「拆帳」與「點數」。
1.拆帳模式
拆帳模式，是片商與戲院在映演前，先談好最後回收的票房該以多少比例分帳，[片商：
戲院]可能是6:4、5:5、4:6等，通常比例會逐「週」改變，片商分配比例逐週減少5％，
意即片商越拿越少[6]。在此，分帳的談判是仰賴所謂「議價能力」（bargain power），
而議價能力端看片商背後的資本以及所擁有的電影（雙方對電影的預期票房所做出的共同
決定）。在臺灣，美商八大的議價能力與話語權是相對強勢[1]，因此和戲院談判上，美
商相對有辦法談到有利的分帳比例。但對其他中小型片商而言，在分帳談判中，通常沒有
優勢，最好的狀況頂多是五五平分，之後一樣是逐週遞減5％ [6]。戲院判斷分配比例的
關鍵，仍是依照對每部電影票房的預期來決定，能賺錢的電影，戲院才想放。這也是為什
麼一般國片在通路上沒有一點保障或優勢[1]，因為戲院方基本認為，國片相對於美商電
影，是不能賺錢的。
因此，這也是為什麼過去很多商業國片必須委託美商發行（當然必須付排片費給美商，美
商排片費是以跟戲院對分票房中的12-15%計算[1]）。這背後的原因是藉著美商相對強勢
的議價能力去跟戲院斡旋。過去例子如下，2008年《海角七號》委由博偉發行，2010年《
艋舺》委託華納發行，2012年《陣頭》委託福斯發行[1]。
對相對弱勢的獨立片商來說，購買外片就像是一場賭博，若賭對了外片，可能就有話語權
跟戲院議價。否則一般來說，戲院判斷收益後，可能連放映機會都不給獨立片商（對國片
發行商一樣），或者給的場次與廳數極差。以這次采昌從國賓體系撤出《決勝女王》的案
例來看，采昌作為一個相對有資本的發行商（相比規模更小的獨立片商），是因本身有其
資本額作為後盾，才能夠對抗戲院。即便不在國賓體系放映，采昌仍然有辦法做發行戰略
佈局。但我們應該意識到，若今天是相對沒有資本，或剛起步的獨立片商（比如：鏡象電
影。各位可以多支持鏡象發行的《#歡迎光臨奇幻城堡》，作為電影觀眾，我們感受鏡象
是認真的獨立片商，鏡象支持台灣相對冷門電影的發行，如紀錄片《#日常對話》、《#澤
水困》），可能就沒有龐大資本跟戲院抗衡，只能在票房拆帳中被壓著打。
拆帳相對點數模式完善，但也不是全沒問題。後續會再討論。
2.點數模式
一般來說，台北市以外部分縣市採用「點數模式」。戲院與片商協調好，某片可以得多少
點，一點則是千分之一，點數乘以台北票房，作為片商獲得的票房依據。每家戲院點數不
同，每部片點數也不同[6]。例如：某片協商後，戲院給片商5點，假定最終台北票房五千
萬，則片商可得五千萬中的5/1000 ，即25萬。片商通常只能收到帳款，無法知道確切票
房數據[7]，電影賣得再好，票房也大多被點數戲院賺去，票房多少由戲院說了算，在無
法取得正確數字下，業界長年只得習慣「台北票房乘以2」的數字，略作全台票房[10]。
點數戲院的產生，過去是為了保障偏遠地區戲院有足夠利潤以維持經營。但此分帳方式，
並不限於中南部或離島戲院，就連全國大型連鎖影城也不例外[7]。台灣三大連鎖戲院威
秀、國賓、秀泰中，在既有資料裡（2016），我們得知僅有威秀全台據點，是依照台北拆
帳模式[7]。國賓與秀泰兩家連鎖影城，在外縣市是雙軌並行，部分戲院採票房拆帳，部
分採點數制，但哪家戲院用哪種模式，則由業者自行認定[7]。在2016年電影法公聽會上
，儘管秀泰影城董事長廖治德先生說：「現在點數戲院不多了，大概不超過10%」（[8]，
頁167），目前我們找不到統計數字知道全台點數戲院的數量。截至目前，我們不清楚台
北市以外的連鎖戲院，是否皆改制為拆帳模式。
點數戲院的問題，在於資訊不對等，確切票房數字的隱藏，讓點數戲院有操作空間提高獲
利。資訊不透明的市場，深受其害的是本土製作公司。台灣電影公司營業規模通常較小，
缺乏大公司與戲院蒐集數據的管道或籌碼[7]。點數戲院的存在，讓發行商難以獲得精確
票房數據。導致發行商無法擬定明確、精準分眾的行銷策略[7]；電影製作公司在開發題
材時，也沒有確切票房依據來評估題材的市場潛力與成本[7]；台灣本土投資方（如：中
信創投）也沒有確切數據作為可靠參考，某方面導致投資方對電影產業的卻步。
邱明慧（中信創投）在公聽會上表示：「我們每一次拿到的資料，其實都是發行商跟我們
說，戲院報給他的資料就是這樣。除了台北我們知道對不對，至於台北之外的中南部資料
，我們完全都不知道，我們很想知道到底全省有多少。那他就跟你說，戲院報給我是這樣
就是這樣。我根本完全不知道全台灣剩下一半的體系，到底是不是這個樣子。」（[8]，
頁153）；在學術上，碩博士論文在台灣電影產業相關主題書寫，也無法引用正確的資訊
。放映週報主編洪健倫在公聽會上表示：「電影中心每年業務之一是發行《台灣電影年鑑
》，彙整台灣電影市場的數字，包括國片的票房，我們很需要一個正確的數字。尤其，除
了《台灣電影年鑑》整理之外，也要負責帶各個國片代理商去海外，面對其他國家的電影
發行或電影中心、電影機構，他們通常會問我們台灣目前電影市場的確切狀況。對於這些
希望跟台灣電影產業合作的單位，我們基本上是沒辦法提供任何有說服力和確切的數據」
（[8]，頁155）
另一個問題是，即便目前依據《電影法》第13條，戲院有依法「提供票房統計相關資料」
給國家電影中心的義務[9]，然而提供是提供了，戲院當然不違反《電影法》21條。但問
題是針對不是依據實際票房收入的戲院，就是所謂點數戲院，如何回報他們的數字？戲院
公會要怎麼確認數字的核實性？（[8]，頁159）
3.兩種模式下的利弊
從上述兩種模式中，可以得到兩個小結。第一，票房資訊透明與即時之必要；第二，兩種
模式下片商幾乎都是處於劣勢。關於「票房資訊」，台灣目前票房回報，是戲院在隔日下
午兩點前，將前一日票房計算完回報給個別片商及國家電影中心，不像國外(如：美國
Box Office Mojo、中國貓眼網站[7])是當日即時更新數據。因為此時間差，讓片商無法
方便獲得即時資訊（當然可以打電話或Line 問，但很麻煩），進而調整發行策略。而這
樣的模糊空間，讓部分戲院方可能藉此吃票，造成片商應獲得的利潤減少。在此前提下，
拆帳模式便無法達到原有的公平效果，因為「計票行為」都由戲院在掌控，這是權力不對
等，也是資訊不對等，片商難以掌握資訊的即時性與透明性。
至於台北市以外部分的點數戲院，其票房計算方式則更加不健全，只能參考台北票房作依
據（但台北票房本身也有問題）。若使用點數模式，片商得到的收入比拆帳模式的利潤更
低。但身處外縣市，片商不得不配合當地戲院的遊戲規則。因此，在目前拆帳模式與點數
模式的規則下，片商幾乎是輸的那方。
4.拆帳模式的隱憂與戲院的吃票操作
（1）戲院如何增加額外營利空間 ?
戲院與片商最初與最佳狀態，應是互利共生的關係。與電影製作不同的是，戲院開來的目
的，本身就是為了賺錢營利，它對上游端的電影藝術創作貢獻有限，所以不要過度期待一
般戲院會支持台灣電影（當然仍有部分戲院會支持並投資，如紅衣小女孩2，但比例仍低
）。戲院是一個資本主義邏輯運行的地方，營利才是戲院的核心價值。的確，戲院在最後
的放映端仍是不可或缺的一環，戲院提供設備與場地，故與片商進行票房分帳，盡可能獲
取利潤以維持其營運，是合情合理的。
但無奈的是，本文前段所提及之台灣票房系統不即時、不透明，以及政府無力強制戲院做
到即時回報數據的義務，導致某些不良戲院有機可乘，藉此更改票務資訊，最終造成原先
良好的互利共生失去平衡。
以下，是正視戲院的吃票問題。各位知道，戲院賣飲料、爆米花等，所謂熱食部所獲得的
利潤，都歸戲院而非片商所有，這個再自然不過。但某些連鎖戲院為了擴大營利（比如國
賓、威秀），看準觀眾看電影吃東西的喜好，使用一些售票話術，進而改變消費者的購買
票種，最終讓片商損失應得之正當票房。怎麼辦到呢? 以下為各位舉例。
A.正常情況如下：
以國賓長春對外公告票價為例[11]，全票290元，優惠票270元（軍警學生）、會員票210
元，另外飲料50元/杯（當然有其他餐點）。今天假設有位學生用學生證買票，在正常情
況下，票上的明細應是270元。若片商與戲院採用5:5拆帳模式，這樣分帳結果，片商得
135元，戲院也得135元。
B.操作情況如下：
以國賓長春為例，售票部會操作售票方式，再叫售票員使用話術讓消費者照戲院的方式購
買（售票員也就是第一線辛苦的工讀生們）。假設上述不變動，一樣學生優待票。此時售
票員會跟學生說：「我們現在有推出優惠，只要買票就會送飲料，電影票價維持不變唷，
請問有需要嗎？」或者說「我們戲院在優待票原本就會附贈一杯飲料唷，因為我們現在調
整票價，所以就是會有一杯飲料，就是免費的」。
不用說，一般消費者都會答應。為什麼答應呢？理由很清楚，消費者會認為，既然現在戲
院調整票價，「本來」就會附一杯飲料，那應該沒有什麼問題，消費者當然覺得沒差。如
果不想喝飲料而婉拒的話，售票員會再次說「真的不用嗎？它價錢是一樣的唷」，消費者
可能就會妥協。但這時列出來的發票明細是什麼呢？[12]
票價：220（學生套票）加上一張50元的飲料套票兌換聯（可去熱食部換飲料）
看出問題了嗎？若一樣採5:5拆帳模式，此時依照電影票上220元學生套票，拆帳之後片商
只能獲得110元，但戲院卻獲得110元+50元的飲料錢。推算後一張270元的學生票，戲院賺
走了160元，片商只拿到110元。也就是說，戲院實際拿走60%的票房，片商只有40%，而這
裡非常明顯的問題是，原本片商與戲院檯面上談好的5：5拆帳，在實際售票過程裡面，被
戲院用套票話術，偷賺走50塊，原本片商與戲院說好的5：5，變成4：6；表示這是不講信
用的行為，如果連最基本誠信原則都無法持守，這樣營運所賺來的錢便是不道德的，而這
是非常嚴重的事。
我們認為，賺錢本身並沒有錯，每個人都是為了生存而工作，在目前台灣資本社會裡，每
個人都需要賺錢得以生存，但是戲院用這種方法賺錢，賺來的錢是不正義的，對片商來說
，這是很大的虧損。
若白話一點，以學生票為例，那杯所謂「免費」飲料，是片商被迫犧牲自己「本該」得到
的收入，而送給消費者的。我們認為，如果消費者真的要買飲料喝、買爆米花吃，請花自
己的錢買，不該讓片商花錢請你，片商從來就沒有這個義務。但我們也了解，消費者在快
速混亂的美言推銷下，基本上是無法思考的，他們哪知道自己成了此行為的共犯，本該是
戲院負起的責難，反而轉嫁到消費者身上，在資訊不對等的狀態下，消費者因自己的無知
，導致成為不正義行為的幫凶。
在此必須指出國賓長春在售票話術的另一個問題，就是「自創票種」。在國賓長春對外公
佈票種資訊中[11]，全票290元，優惠票270元（軍警學生）、早場票250元、會員票210元
，並沒有220元的票種。因此才會在上述案例中，有220元學生套票的出現，這種隱藏票種
，就是國賓體系的操作手段，透過自創票種與熱食部套餐搭配，得以在各種組合中，巧妙
地變換名目，藉此拿走原本該屬於片商的收入。
此銷售的邏輯，就是將原本較貴的票種，降為較便宜的票種出售，再拿餐飲的錢去填補差
額，使片商分得較少的票房。戲院只需花一杯飲料的成本，便巧妙地從片商那邊賺走25元
！（本該是135元，變成110元）。原本應該購買270元優待票的學生，變成購買「220元學
生套票+50元飲料」，片商因此被剝削。對消費者來說，花的錢一樣又能多一杯飲料，何
樂而不為呢？各位應該知道，戲院飲料（糖精+水）的成本是非常低的，戲院根本是大賺
。
對於上述相關售票狀況，作為台北戲院公會理事長，也是國賓戲院董事長的張中周先生在
公聽會上曾做以下發言：「製作公司是找發行公司作發行，他應該得到發行公司給他的詳
細資料，因為這是一個商業行為。你今天委託了你的發行公司，發行公司就有義務提供詳
細資料給你了解。今天所有戲院業者的資料，其實一直都是這樣，隔天才去報這個資料。
至於有沒有剛才講的偷票房，這真的是一大侮辱。這也是商業行為的一種，今天發行公司
認為這一家戲院業者有問題，請你就進去查嘛！今天說稅務有問題，請國稅局去查嘛！」
（[8]，152）
上述學生優待票的例子，只是其中一種銷售話術，其他更多搭餐組合話術大有所在（多到
無法想像），威秀、國賓影城等知名連鎖戲院，是推餐方面的佼佼者。威秀的搭餐組合更
是繁雜，在此不加贅述細節。關於威秀的相關推餐話術，及第一線工讀生的勞動處境，請
參考「靠北威秀」的#5139、#1710、#5469、#413、#105、#3119、#2135。
假設上述戲院行徑沒有發生，至少檯面上看到的，會是雙方達成共識的雙贏模式。然而身
為商人的戲院，卻沒有因得到便宜而見好就收，他們除了要在原有的分帳模式獲利，更要
在檯面下留一手為自己增加收益。而關於留ㄧ手等黑箱問題，在過去都有相關的討論，比
如「靠北威秀」上的投稿、乃至2015年「In89豪華數位影城」的執行長蔡政宏被4個黑道
圍毆的事情[6][10][18][19]。若說目前台灣政府與民間都持續在政治上的「轉型正義」
做努力。我們認為，在電影產業，這些不公義、不道德的事情，是需要被重新審視的，政
府應該同樣需要在電影票房問題上，進行電影產業的轉型正義。
本段小結是，這種戲院組合套餐話術騙票模式，無疑對片商是一大傷害。不要認為一張票
20、30元沒什麼，一些片商發行的賣座電影，很可能因為這種騙票模式損失數百萬，乃至
千萬的收入，對於台灣小型獨立片商，票房收入更是維繫公司生計的重要來源。戲院使用
這種手法騙取片商應得之票房，讓不知情的消費者成為共犯，此惡劣行徑令人髮指。
（2）業績制度下第一線售票人員的處境
在此嘗試額外說明，戲院之所以能完成這種騙票銷售模式，是需要靠上層策劃，以及下層
售票工讀生執行。我們認為，或許大家不一定要將所有責難，怪罪給在戲院第一線的售票
人員。因為戲院高層用這種手法賺取的利潤，大多數都是進入自己的口袋，而前線售票工
讀生，仍然領著時薪，基本上沒有額外獲利，我們應該將矛頭指向更高層乃至經營戲院的
資本家。除此之外，售票工讀生會遵照上層指示，其實也多出於無奈。基本上，戲院都是
排班制，意即工時不穩定。員工每週上班時數，會因各種原因被調配，而在售票部工讀生
，就面臨龐大業績壓力。根據前威秀員工指出，值班經理會在當天上班時，要求另一頭位
在辦公室的工讀生(其職責是每半小時廣播各類營業數據)，定時用對講機回報電腦上的營
業數據，讓所有配有對講機的工作人員(包含經理、各部門工讀生領導[26])得知數據。同
時，經理會藉此數據，督促售票部工讀生領導應該有所進度，接著工讀生領導，再督促底
下一般工讀生。若成績不佳，整個單位工讀生就受到連帶指責。可想而知，如此工作模式
，對一般工讀生來講，壓力多大。
然而這些業績結果，會反映在工讀生排班結果上。意思就是，今天你業績好推餐狀況佳，
經理就會排給你比較多的班。如此一來，你可以賺更多的時薪，公司又因為你的關係，獲
得更多的票房；相反的，那些業績差的員工，因為沒辦法替公司獲利，故會被刻意減班，
甚至被叫去找經理面談。因此，售票工讀生都會不吝向客人推餐，好讓自己得以生存。所
以從這種角度來看，售票工讀生為了生計而被迫去做不公義的事，其實也是體制下，不得
不為的受害者。關於威秀工讀生售票部推餐業績壓力（SPP制度），請參考〈(文長)續接
威秀電影業打工辛酸...〉[13]
（3）戲院透過搭餐話術額外營利之推算證明
為了驗證上述戲院行為所帶來的結果。我們以台北市片商公會之每日票房統計資料(從各
家戲院回報）作為參考，將台北國賓體系（國賓大戲院、國賓長春、國賓微風）與威秀體
系（信義威秀、京站威秀、日新威秀）所回報之2018年2月份票房（2/1-2/8）進行「平均
票價」計算（就是將每部電影在每家戲院的［總收入累計］除以［總票數累計］）。我們
發現，台北國賓體系所回報的平均票價，落在206到242元之間，台北威秀體系回報的平均
票價落在232到286元之間。雖然各家戲院票價不一，但總體來說，如果平均票價如此接近
戲院對外公告之一般最低票價（暫排除敬老票），代表著幾乎所有來消費的觀眾都有資格
以最低的格購買電影票，但這是有可議之處的。
為了接近實際情況，我們將兩種現實納入討論，第一、也就是銀行與戲院合作的「卡友優
惠（可能是全票的66折、83折等）」（比如威秀合作的花旗卡等；與國賓合作的玉山、國
泰等），根據曾在威秀工讀之友人觀察，使用卡友優惠觀眾，大約佔總體消費觀眾的四分
之一；第二、我們將會員票納入考慮（會員票是公告之一般最低票種，約全票的72折到84
折），如國賓A+卡、威秀ishow卡，從戲院現場的購票分佈觀察，購買會員票的佔比亦約
四分之一（我們無法得知詳細數據，僅以長期觀察推估）。我們嘗試探問的是，扣除上述
二者的二分之ㄧ，剩下二分之一的觀眾，他們買了什麼樣的票種？
如果大家去戲院現場觀察，應購買全票、一般優待票（軍警學生）的非會員觀眾，合起來
至少佔一半，因此戲院回報之平均票價應該要再高20-30元才合理，何以回報的平均票價
有這樣的落差？台北國賓體系回報的平均票價（206-242元），基本上比「理應平均票價
（245-272.5元）」少了25-35元左右（關於理應平均票價的算法請參考註[27]）。台北威
秀體系也是，回報的平均票價（232-286元），也比「理應平均票價（257.5-290元）」低
了20-35元左右。我們無法得知戲院到底賣了多少我們想像不到的隱藏自創票種。但從以
上的數據分析，再對照國賓長春270元學生票的實際案例（270變成220套票+50元飲料），
中間片商分帳所落差的25元（135-110＝25元），與我們上述推算落差的25-35元非常接近
。因此我們合理推估，台灣連鎖大型戲院回報的平均票價與「理應平均票價」間落差的
20-30元（平均每一張偷賺20-30元，大家想想每天的觀影人次，累積起來的金額是很驚人
的），就是戲院在話術、搭餐名目、自創票種（套票）的售票策略下，從中賺走龐大不道
德、不公義的錢。
5.國片面對的票房困境
長期以來，每年能夠賺錢的國片，其實寥寥可數。從上述所說的分帳模式裡頭，國片發行
商最後能夠回收的票房，大概平均下來最多是40%左右（實際上更低）。因此換算起來，
一部國片若想在全國票房回收成本，理想票房應該為其製作成本的2.5倍才有可能打平。
也就是說，一部成本為5000萬台幣的電影，票房至少要1.25億以上，才有可能回本。
以2014年林靖傑導演拍攝的《愛琳娜》為例，就是一部國片面對映演通路市場上極大的挫
敗，《愛琳娜》製作成本約5000萬台幣，但在台北市票房只有不到500萬[1]，與能夠打平
成本的1.25億理想票房相差極遠，當時被大片夾殺下，林靖傑無奈的比喻，接觸不到觀眾
的電影，就如被擺在便利商店冷門一角的商品，難以有好銷售量[1]。
在檔期選擇上，國片幾乎完全沒有優勢，基本上美商掌握極大的話語權，在戲院安排檔期
上，會優先留檔期給美商，如10月中上映的電影，美商可能6月就能確定上映戲院名單，
然而本土商卻可能要等到8、9 月才有辦法確定[1]，台灣放映好萊塢片的時間，通常都配
合美國上映時間，因此戲院都會優先留檔期給美商，本土商則只能在檔期夾縫求生存[1]
。美商除了能優先選檔期，排片規模也比本土商大，映廳數多寡、規模大小、場次冷門或
熱門、場次密集度等，都決定了電影票房表現[1]。
國片面臨的困境在於，第一是國片相對美商外片，競爭力不足；第二則是國片發行的通路
困境。反之，美商的好萊塢大片，不僅內容有優勢，暢通發行管道更讓好萊塢片在台灣市
場如虎添翼[1]。國片發行的難題，使得國片回收成本之路更加艱困。一旦製作國片難以
回本，便會降低投資方的投資意願，進而影響後續國片規模和品質，可能使得愈來愈少電
影人才投入國片製作，而乘載台灣獨特文化的台灣電影也會逐漸消失[1]。總結來看，國
片面對的問題，除了美商八大壟斷性的話語權（檔期、場次、規模）、戲院的不友善環境
、戲院的騙票話術、以及全國票房系統的不完善，讓台灣本土電影產業，面臨著極為嚴峻
的處境。
上篇到此結束，因篇幅限制我們將在下篇繼續書寫，內容關於《電影法》施行現狀，以及
身為消費者的我們可以怎麼做，並以對電影產業的期許作為總結，並附上參考文獻。若本
文有所疏漏與不足，盼各界補充。另外，本文圖片是《纏繞之蛇》（2014）的劇照[28]，
是我們在書寫過程中，同樣感受到面對龐大權力結構的無力感的一種狀態的類比。《纏繞
之蛇》的導演是俄國的安德烈薩金塞夫，最近其新作《當愛不見了》會在2018/2/23上映
，請大家有空也多到戲院支持，發行商是海鵬影業，也是辛苦的獨立片商。