麥肯錫，一家一般上班族或多或少都聽過的顧問公司，是美國大企業高階主管的
重要搖籃之一。對一般讀者而言，麥肯錫跟我們最相關的，或許是，只要書名扯
上麥肯錫，通常不至於賣得太差。
這是有意義的，表示對上班族或者商管書讀者來說，只要是「麥肯錫的方法」，
不論要解決的是思考問題、情緒問題、新人培訓問題，甚至是寫作技術，都有一
定數量的讀者認為「值得學習」。
這直接牽涉到顧問公司以及顧問所塑造出來的形象：一群聰明絕頂的人，受過良
好的教育訓練，能針對企業（客戶）營運上的問題，提供一針見血的解決方案。
而在眾多顧問公司當中，麥肯錫絕對是聲名遠播，所以「麥肯錫的方法」才值得學。
這本《你所不知道的麥肯錫》正是要告訴讀者，我們知道的都太表面了。作者
Duff McDonald 以時間序來書寫，從創辦人詹姆斯‧麥肯錫（James O. Mckinsey），
到傳奇領導人鮑爾（Marvin Bower），再到第十一任執行資深董事鮑達民
（Dominic Barton），細數自 1926 年創立以來，這家公司的演進、自我定位、
經營理念變化、輔導成功的案例（著墨不多）、輔導失敗的案例（大書特書，例
如安隆）、自身營運績效的起伏，以及陷入醜聞的麥肯錫人 Gupta 和 Kumar 等等。
誠如許士軍老師在導讀中所說：「從社會學觀點，一個社會中之所以會發展某種
機構或制度（institutions）必有其歷史、文化和社會背景，不可能是偶然的。」
顧問產業的發展與興盛是如此，麥肯錫也是如此，從書裡面可以清楚看到，即便
是為大企業提供解答的顧問公司，本身的經營績效也逃不過外部環境的影響，而
有高峰與低谷，甚至連成立、壯大，都和外部環境息息相關。
雖然也有提到麥肯錫（個別）和整個顧問產業（整體）的價值與「厲害」之處，
以及對產業界的貢獻，但作者在書裡基本上是對麥肯錫與顧問業多所質疑、批評
與嘲諷，尤其是在鮑爾退位之後的麥肯錫（公司初期在鮑爾主政之下，透過領導
人強勢的作為，將他自身對「顧問產業」與麥肯錫的想像，利用價值觀深植在麥
肯錫的文化中。管理顧問現今能在一般人心中存在前述的形象，鮑爾居功厥偉）。
例如：
・麥肯錫有非常完美的人員發展規畫：用較少的薪資聘用年輕又沒經驗的人，讓
客戶付錢替這些員工做教育訓練，當時這項策略的意義並不若如今回顧時那麼
明顯。
・到了 1978 年，當專業員工逼近七百人時，依然有四分之一的顧問是哈佛商學
院畢業的。（這個現象挑戰了商學院號稱是在培養「領導者」的說法。諷刺的
是，商學院畢業生通常會依循其他人的腳步進入顧問業。與其說是「領導」文
化，不如說是隨波逐流的文化。）
・麥肯錫的成功模式絕大部分靠的是推銷別人的洞見，這是眾所周知的祕密。
・通用汽車重組所造成傷害之巨大（花費鉅額顧問費，卻沒有具體成效），凱勒
（Maryann Keller）認為這導致通用於 2009 年破產。她問道：「但這讓人意
外嗎？這些人從來沒有實務經驗，他們一輩子都在和高階主管對話，但是高階
主管對製造生產了解多少？實際上他們所知甚微。你以為史密司（通用汽車
1984 年董事長）知道要怎麼生產一輛車嗎？」
・「發生類似安隆這麼大的弊案，對顧問業的名聲不容易造成傷害，主要是因為
客戶覺得是自己挑錯顧問，沒有做好管理之責。」分析師察妮絲卡（Fiona
Czerniawska）2002 年在「邊緣顧問」（Consulting on the Brink）報告寫道。
所以說，顧問業是一門萬無一失的行業：做對了，是我厲害；出錯了，都是別
人的錯。
・當時開始有人提出質疑：顧問業的規模與影響力是否大到過了頭，自己嚐到的
甜頭比客戶還多，跟金融業的問題一樣。顧問好比銀行從業人員一樣，不再以
服務整體產業為目的，反而喧賓奪主，發號施令。
・麥肯錫把當初教安隆的那一套拿來輔導銀行，也就是以證券化方式把資產移出
資產負債表，保證業績一路長紅。這樣的建議大多建立在歷史分析的基礎上，
客戶只會看到資產證券化的美好，但事後證明多有瑕疵……
除了這些之外，也有我覺得非常值得商學院學生反思與討論的地方：
・明茲伯格表示：「麥肯錫的員工是非常精明的分析人員，這一點無庸置疑。如
果你向麥肯錫諮詢，便該要求他們提供分析建議。他們或許會包裝成管理建議
或策略建議，但那不過是分析罷了。他們不會直接提供策略建議，因為策略其
實是一個學習的過程，想買也買不到。任何想從顧問身上得到策略的執行長，
都應該被開除。」
・他（大前研一）的論點有點類似普魯士軍事家毛奇（Helmuth von Moltke）將
軍的觀點：認為所有的策略規劃在碰到敵人的第一時間便會失效。換言之，必
須且戰且走，最能因時制宜的人就能贏得勝利。
・《卓越的祕密》（後來書名改為《追求卓越》）某種程度上讓強調量化分析的
麥肯錫顧問感到自我矛盾。畢德士和華特曼認為，成功的祕密未必可以量化，
可能難以參透甚或精確分析，因此企業應該把焦點擺在顧客和員工身上，而非
組織圖表與試算表上——這樣的理念明顯和主流的顧問邏輯有所牴觸。
・管理方法沒有什麼亙古不變的真理，也沒有統一的理論，所謂的管理方法幾乎
是隨機應變而來。
・其他接觸過美國運通業務的人講得更直白，一名前合夥人說：「好的企業領導
者是不會雇用顧問的。正是企業領導者缺乏安全感，才有顧問生存的空間。」
・麥肯錫並沒有堪稱經典的顧問專案，只有一等一、有助於財源滾滾來的客戶關
係。不必想破頭，就能知道行銷能力才是王道，簡單來說，麥肯錫賣什麼都不
重要，重要的是它賣得出去。此外，儘管公司在在強調「價值觀」，但這些價
值觀往往是公司說了算，對公司有利時就加以實踐，沒有幫助就擺在一旁。
看完這本書，讓我想起高盛（Goldman Sachs），麥肯錫與高盛在政商界的人脈
亨通（高盛在政界似乎更勝一籌），兩家公司的人也都會出任政府官員，甚至
高階如部長之職，從公職退下來之後，也不乏再回到公司去的，這樣「綿密」的
政商關係，對公司來說的確是有不少好處，但對國家整體而言，是好是壞就見仁
見智了。
這本書也讓我想起《企業巫醫》，兩位出身《經濟學人》的作者，評述市面上所
謂管理大師的理論，少了歌功頌德，多了批判，非常適合當作「企管理論史」的
補充教材，當年我考研究所前有老師推薦給我，說是可以「當作小說看過一次就
好」，可惜我沒有留下任何一點註記或心得。還有一本《抱歉，我搞砸了你的公
司！》，這本我沒有看過，但是英文副書名很吸引人：When Management
Consultants Are the Problem, Not the Solution，或許也能放在同一個脈絡下
閱讀。
在書籍包裝方面，書腰上的兩行大文案，在看完書之後我是抱著懷疑的態度視之，
讀者可能不容易從這本書裡面學到麥肯錫的「策略經營」，也可能無法學習到如
「麥肯錫思考術」這般實用的技巧。在內文編輯方面，有一兩處小瑕疵，例如只
有上引號卻漏掉下引號，以及第 239 頁寫錯了資訊顧問集團（ICG）的創立時間。
原文作者的文筆算是流暢（也許是多虧了譯者和編輯的修潤），雖然有時候覺得
小地方不太順（大架構就是順著時間寫，不太會有問題），但整體來說還是不錯。
推薦給商學院的學生，以及對麥肯錫（或顧問業）有興趣的讀者。
出版社：天下文化
出版日期：2014年8月29日