圖文網誌版：
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這是一本設計精美，被錯放在商業理財分類下的自傳形式心靈勵志書。
《原則》是目前世界上規模最大的避險基金，橋水公司創辦人Ray Dalio的口述著作，講
述他是如何從失敗的經驗中得到體悟，嚴格地遵循設定好的原則，使其在做任何決策時儘
可能地不被理性以外的情緒牽制，從而理性地最大化決策的正確性。
本書分為三大章，分別是自傳、生活原則和工作原則。後兩項原則在書的中間有編纂成目
錄，因為這本書蠻厚的有五百多頁，建議是先翻到中間透過目錄掌握本書結構後，再來決
定你要細讀的章節，因為大部分都是重覆的概念。
自傳
雖然作者一開始就挑明你沒有興趣的話可以跳過，但我認為這章還是值得快速瀏覽的。
除非是富二代、嫁娶了有錢人或繼承了龐大遺產，否則白手起家的企業家通常不會直接變
成有錢人，他的人生經歷一定有某些地方值得我們效法，特別是他如何從失敗中重新站起
來，直至現在的成功地位。
生活原則
這章大部分是宣教式的老調重談，也是我認定這本書比較屬於心靈勵志書的原因。例如〈
進化是人生最大的成就和最大的回報〉、〈了解大自然教給我們的現實教訓〉很類似道家
思想，又或者是〈了解每個人思考方式差別很大〉這種理所當然的恆真命題。
我認為有幫助的是第2節和第3節，分別談的是〈用五步流程實現目標〉和〈抱持極度開放
的態度〉。五步流程像是PDCA的另一種說法－－設定目標、執行計劃、遇到問題、診斷原
因、制定改善計劃、繼續執行，還附上一張很相似的圖。
極度開放則是這本書重點中的重點。
簡單來說，就是要接受自己沒有那麼好，把自己的人生當作一台機器，用上帝的角度來審
視、調整它，並以絕對理性、證據優先的態度來面對生活中的所有好壞事。遇到好事不代
表自己是對的，而是要繼續思考我們如何知道自己是對的；遇到壞事也要檢討，如何讓自
己避免下次再犯。當我們能夠坦然的接受自己的弱點時才會進步。
『容忍問題與沒有找到問題的後果一樣。』p.197
在第5.11小節的部份有提到，我們可以將生活原則轉換成演算法，讓絕對理性的電腦陪我
們一起做決定。身為工程師，我非常好奇該如何將本書提到的生活原則化為電腦可執行的
決策規則，但很遺憾地並沒有任何說明，也沒有任何範例（開關冷氣那段應該不算），只
有用很大一篇幅告訴你這樣做有好處，說實在看到最後蠻令人失望的。
但我們還是可以利用電腦輔助生活中的一些決策，例如善用各式記帳軟體，甚至是試算表
軟體來掌握自己的消費支出與薪資、投資收入，掌握個人資產等等（不過我想有錢人應該
是聘請專家來做這些事），或是善用智能手環掌握自己的身體狀況，以便擬定健康計劃。
工作原則
如果你發現你在看前面兩大章時非常不耐煩，你不孤單。不妨直接跳到這章，我認為這章
才是作者原本真正想寫的東西，也是橋水公司成功的最大原因。
『創意擇擾 ＝ 極度真實 ＋ 極度透明 ＋ 可信度加權的決策。』p.337
這句話是這本書最重要的地方，甚至可以說你的買書錢就是為了買這一句話也不為過。
極度真實
不知道是否翻譯上沒有銜接好，但這指的應該就是前面提到的極度開放。
就像前面說到的，極度開放就是認清現實，承認自己並不完美，並有效地去探索不同的觀
點，以證據為判斷基準而非任由情緒操控，避免遺漏最好的選擇。當有人指出自己的錯誤
時，不代表他就是要攻擊或讓給自己難堪。我們應該反過來，靜下心去思考他說的話有沒
有道理，有沒有證據來證明他的可信度；也不要因為對方的階級和自己相差過遠，就認為
他的意見正確無誤或不屑一顧。
一開始這樣被人一遍又一遍地指出弱點的過程令人非常痛苦，但若我們每次都誠實去面對
並改善自己的弱點，將會提高我們做出正確決策的機率，進而享受甜美的成果。就像很多
人不喜歡接受健康檢查一樣，覺得只要不被檢查出有病，自己就是健康的。但長期且理性
地來說，若真的有什麼病症的話應該越早知道越好，這樣才可以儘早尋求最適當的治療，
而早期治療的負擔成本通常也比較低。
極度透明
在一場會議中，所有的想法都必須被攤在桌面上供所有人檢視，不能因為怕得罪別人而不
敢說出口或顧左右而言他，也不允許私下批評。會議進行時可以對其他人的想法評分，反
過來說自己也要接受別人的評分，因此所有與會者都可以即時知道其他人的意見的品質。
這麼做的目的不在於每次都一定要說服所有人接受自己的觀點，而是要找出這些與會者中
誰的觀點是正確的。因為有了評分機制，所有人充分思考後才提出意見，也藉此審視他人
的觀點，不遺漏任何重要角度。在交換意見的過程中，會越來越理解對方的見解，其他人
也會越來越明瞭自己的想法。這樣一來，有助於讓會議得出最好的選擇，得到高品質的團
體決策。
雖然這樣子蠻違反直覺的，畢竟我們都會為了人際關係和諧，而斟字酌句會議上的發言，
作者認為這樣做對公司反而不利，因為最終目的是要找出正確的視點，以此做出正確的決
策，讓公司利益最大化。
不只會議上的內容，公司的政策、正在或即將要進行的專案也會讓範圍內該知道的人知情
，不會只有高層小圈圈掌握所有資訊，這樣所有人才會盡心盡力。但書中有提到幾個例外
，其中有一個是具體薪酬。
事實上也有人主張（Adam Ruins Everything - Why You Should Tell Coworkers Your
Salary），公司應該要向內部所有人公開彼此的薪酬，這樣公司就無法利用資訊不對稱來
削弱員工的議價能力，才能使得受雇者們的利益最大化。不過這本書的作者是老闆，所以
你也知道的…。（中文版：亞當殺風景 為何你該跟同事公開薪水）
可信度加權的決策
有了評分後，不代表評分高的觀點就一定是正確的。評分高的原因有可能是來自於部屬對
主管的忠誠心，也可能是私下有利益交換關係，甚至是因為對方外表出眾、能言善道而投
下的。為了避免這些狀況，橋水公司根據每個人的可信度來對評分進行加權計算。
所謂的可信度加權（Believability Weighting），指的是一個人做對事情三次以上，以
及能清楚表達與總結過去的決策過程，那代表他的評分比起他人更具有可信度。有別於以
往薪資最高意見（薪資越高者說的話越有力，Highest-Paid Person's Opinion）和民主
制度（票票等值），這種制度進一步提高正確觀點被選中的機率。
創意擇優
以上這三點形成橋水公司獨創的決策流程－－創意擇優（Idea Meritocracy）。
我猜你也和我一樣想過，這樣子的決策流程也適用於一般的公司嗎？要一個人承認自己有
錯已經很難了，要一個總經理被小工程師指出錯誤？這真的很難，但我想這就是橋水公司
為什麼可以成為世界規模最大避險公司的成功之處。隨波逐流不會讓你特別突出，經過全
面思考後才會有利可圖。
但其實更讓我好奇的是這樣的機制－－創意擇優－－能夠持續多久。2017年Ray Dalio已
轉為顧問職，目前尚具有一定的影響力。當他真的離開橋水以後，這種決策流程是否還能
讓橋水公司穩居第一，值得我們在未來五年十年持續地關注。
其他
我認為第8小章對於公司治理是非常有用的一章，談的是如何系統化和科學化招募人才，
畢竟現在有太多人掛上「人資」兩個字就當自己真具面試能力了，這一小章非常值得每一
家公司的人才招募單位細細思考。畢竟招募人才的成本是很高的，與其找很多人來面試再
挑選，不如找對人來得有效率。
總結
這本書源自於Ray Dalio在網路分享的PDF檔，這個檔案在《原則》出版前是可以在網路上
免費下載的，但現在已經搜尋不到了，也許是為了賣更多書吧。但如果你是蘋果手機的使
用者，他有提供應用程式可以免費下載，裡面還有很多互動功能，比直接看書輕鬆許多，
可以上他網站找找看。裡面提供的性向測驗在網站上也沒有完成，只告訴你可以留下
E-Mail之後會再通知你，不知道是撤掉了還是單純想收集電子郵件來做行銷。
而且說實在的，如果要做為一本企業管理書籍，分享的案例實在太少了，導致原則寫了很
多條，但是看起來略顯空泛。頁數很多，卻幾乎都在重覆同樣的概念，這本書有五百多頁
，實則可以縮小到一百頁差不多吧。
最後我認為這本書帶給我們最大的收獲，就是不該盲從這些原則。好的原則可以抄到筆記
本上內化成自己的；甚至應該學習他的精神，在遇到每一次失敗時建立自己的原則；時時
思考有無更好的原則，並檢討原有的部份。無論是人際關係、家庭、職涯規劃，甚至是健
康管理，都可以是原則的適用對象。把自己當作一台機器，把這些原則當成演算法，最大
化自己的人生。
『計劃做得再好，不去執行，終究一事無成。』p.199
最重要的，是要確實遵循你自己的原則。不遵守的話的確不會怎樣，但什麼也不會改變。
延伸閱讀：
這本書的網站
https://www.principles.com/
How the economic machine works／經濟機器是如何運行的
https://www.youtube.com/watch?v=rFV7wdEX-Mo