《訂閱經濟》6個觀念顛覆產品思維、關注顧客價值
傳統企業專注於製造出色的產品，卻忘了傾聽顧客心裡的聲音
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這本書在說什麼
作者左軒霆是全球最大訂閱管理平台Zuora的執行長暨共同創辦人，也是最早提出 《訂閱
經濟》 一詞的人。書中除了介紹Spotify、Netflix、Amazon等訂閱模式的典範企業之外
，作者也毫不保留地傳授自家公司Zuora的經營模式。
原本我從書中期待的，只是想認識這個名詞和模式，但這本書帶給我的遠遠更多。最重要
的觀念是改掉「產品至上」的舊思維，改為服務「顧客價值」的永續性商業模式。
作者提到，過去一百多年來，我們生活在企業設計出「產品」，然後生產、組裝、銷售、
運送的實際資產模式。商業就是庫存、上架、成本加成定價的枯燥模式。消費者對企業來
說，只是個消化產品的陌生人。
部分轉型失敗的企業，以為改收月費，然後寄送產品就叫做訂閱轉型，這是大錯特錯。企
業必須徹底改變思考方式，心態必須改變，把顧客視為訂戶，是有互惠關係的長期夥伴。
正確地執行訂閱服務，可以創造穩定及可預期的收入，讓公司可以做會來的投資計劃，決
定是否重新活用既有的內容，或是生產原創內容，而不是依據不可預測的廣告市場。
以下整理這本書的6個重點觀念，搭配不同產業公司的實際應用案例。
１．不要靠廣告，而是注重顧客的體驗和價值
作者以最仰賴廣告維生的新聞媒體為例，批評到傳統媒體思維是以廣告利潤為最大追求，
反而忽視了顧客重視的新聞價值和資訊正確性。他也指出，最終目的是提升與讀者的互動
，而不是為了廣告主利益改變產品內容。
數位先驅歐萊禮在《未來地圖》也抨擊道：「媒體太渴望被搜尋引擎和社群媒體關注，流
量驅動的報導風格氾濫，即使是最優秀的媒體也不惜炒作、製造爭議的假象等伎倆來博得
眼球」。
科技媒體The Information創辦人萊新，則是擁抱訂閱制以及關注客戶的價值，她說道：
「不依靠任何廣告而存活的商業模式更為安全，這樣能迫使你百分之百專注於提供給讀者
的價值」。
她也強調：「這也是確保新聞媒體未來提供給讀者的內容，比過去更有智慧、資訊含量更
豐富、與讀者更相關的唯一方法」。這個堅持帶給了讀者最高品質的科技資訊。
２．建立一對一的顧客關係
作者提到在新商業模式下，你必須以顧客為優先。訂閱服務的核心原則，就是建立一對一
的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄和使用行為。你
知道越多關於顧客的資訊，就更能精準服務，你與顧客的關係也就越有價值。
以最為人熟知的兩家公司Amazon和Netflix為例，他們巨大的競爭優勢，在於顧客關係與
對顧客的了解。Amazon透過你的購物紀錄，精準掌握你的購物偏好，再透過推薦商品的演
算法達成更多的交易。Netflix則深知觀眾的喜好，知道該推出或者下架哪些戲劇。
當企業推出的是關於顧客使用行為的知識、而非產品，競爭對手就無法複製這些流程：拆
解、模仿、試驗、重造。這也是為什麼掌握了顧客資訊的企業，其商業價值只會日漸壯大
，卻難以被撼動的原因。
作者舉大賣場沃爾瑪（Walmart）當作顧客關係的反例：你最後一次在沃爾瑪買的東西是
什麼？它並不知道。對沃爾瑪而言，你只是一個幫他們消耗庫存的載具，一旦你通過收銀
台，你就從地圖上消失了。
３．不只關注產品，要關注顧客
許多傳統企業專注於製造出色的產品，但是卻忘了傾聽顧客心裡的聲音。作者建議企業要
改變心態，產品固然重要，但如果把顧客的「目標成果」納入考量，可以創造更有價值的
商機。底下舉電吉他這項難學的樂器為例。
芬達樂器公司（Fender）製造一流的電吉他，電吉他新手佔了一半的銷量，但90%的人在
購買之後一年就會放棄。芬達改變心態推出線上影音課程，教導新手學會彈奏，不但大幅
降低流失率，也把多數新手轉化成了終身顧客。芬達把顧客視為訂戶，並協助他們達成長
期的目標成果：成為「會彈電吉他」的人，而不只是「擁有電吉他」的人。
另一本書《打造爆紅集客力》提到Marketo這間行銷自動化軟體公司，在產品上市前就建
立部落格，與讀者討論「希望解決的問題」，並且放出測試版免費使用。透過不斷融入讀
者的意見以及改良產品，在軟體正式問世時，忠實的1萬4千位讀者就轉變成了潛在的購買
顧客。
４．持續測試與創新，顧客的意見就是金礦
作者舉Gmail為例，從開發之初，Google就跳脫原本的軟體開發框架，定義這項產品永遠
是「測試版」。他們關注客戶的體驗和意見，不斷地測試新的功能，邀請客戶成為創新的
夥伴，產生了世上最好的電郵服務。
如果企業銷售的產品，能夠同時蒐集顧客的使用資訊，了解消費習慣與內在需求，就不需
要額外再做問卷、市場調查。底下這家點心公司，把「測試版」精神發揮的淋漓盡致。
英國嗑零食（Graze）的訂閱服務是，每星期寄送一個點心盒給顧客，內含4種不同零食點
心，顧客透過網路回覆喜歡哪些、不喜歡哪些。聽起來是常見的推薦系統演算機制，但真
正精采的在後頭。
嗑零食要進入美國市場時，完全沒有花錢做市場研究，而是直接把產品推到美國市場上。
幾天後，辣味烤肉口味衝上第一，甜酸醬口味乏人問津。他們完美地把市場研究融入服務
當中，持續傾聽、學習、自我優化。
５．解決客戶痛點，用現金流規劃營運
另一種轉型訂閱制的方法，是關注並解決顧客長期以來的痛點和宿疾。透過訂閱制帶來的
現金流，搭配從顧客身上蒐集到的數位資訊，規劃未來的營運資源，達到更有效的利用。
作者舉交通運輸業為例，越來越多消費者把交通運輸視為「服務」，希望能隨取隨得、彈
性訂票、流程越簡單越好。底下舉例兩家業者著手改良，原本苦不堪言、卻又必要的交易
流程。
法國國家鐵路推出訂閱服務，支付月費就能任意搭乘國鐵到法國任何地點。他們簡化了常
客計畫的申請流程，把原本3星期的流程縮短到5分鐘即可完成訂閱。由於彈性且無限次的
搭乘服務，以及減少買票申請流程的痛苦，會員大幅增加。
Surf Air是一家被稱為「天空的Uber」的航空公司。會員只要拿起手機，搜尋航班然後預
訂機位，到了機場後便可直接登機。出差常客只要支付固定費用，就能不限次數搭機。透
過訂閱模式，得到穩定營收，以及能更有效規劃當月營運。
６．所有權已死
使用權才是新王道。尤其年輕的族群已經習慣取得使用權，而非擁有權。人們想聽音樂，
而非擁有CD。人們想看新聞，而非擁有報紙。人們想駕駛汽車，而非擁有汽車。顧客希望
透過服務達到成果，而不必為了擁有實體資產而感到擔憂。
以汽車為例，「擁有」汽車需考量到維修、保險、稅金…等煩人的細節。各大車廠現在陸
續轉型，推出汽車訂閱服務，讓駕駛選擇逐月訂閱的方案，省去這些煩惱。如果一年當中
有十個月，你其實用不到車，只需要出門旅行的那兩個月訂閱汽車就行了。
福特汽車推出的Canvas訂閱方案，依據每月使用的「里程數」作為收費依據。保時捷的
Porsche Passport訂閱方案更寫道「你是和公司註冊，不是和汽車」，顧名思義你可以自
由更換不同的車款，並持續享受這項服務。
最後但同樣重要的是…
《訂閱經濟》的後半段，對於企業主或創業者來說，是真正「牛肉」。作者用自家公司
Zuora的經營實例，毫無保留地說明企業該如何「轉型」，以及如何改變4個部門的經營「
心態」：
產品開發
別執著於一次性的完美產品，而是擁抱「測試階段」的謙虛心態。邀請顧客參
與測試、傾聽回饋、持續改進。
行銷業務
建立一對一的顧客帳戶，透過產品蒐集使用者資訊，鑽研你的顧客知識和行為
。關注顧客的體驗，減少廣告，精準行銷。
財務模式
傳統財報看的是後見之明，新的訂閱模式財報看的是未來獲利與成長。作者打
趣說道：「將所有獲利花在成長上，只要水桶沒漏水」。
IT資訊
改以訂戶為單位，而非產品。以訂戶行為和體驗訂價，保持彈性和自由度。將訂
戶放在系統的核心，整合行動迴圈：續訂、暫停、升級、降級。
最後，訂閱模式是唯一為了顧客快樂而設計的商業模式。每一個月／季的開始，企業就有
一筆訂閱的收入，可依據數據做出聰明決策。且因為擁有了對顧客的洞察而受益，成為企
業重要的競爭優勢。快樂的顧客，與快樂的企業互動，促進彼此持續成長。
｜現在你是透過體驗而非廣告來溝通品牌形象。
｜Today you communicate brand through experiences, not ads.