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亞馬遜在2021年名列Bloomberg 全球市值第五大公司，
是全球最大的網路零售商。
亞馬遜的狂飆已經超過10年，從2009年逐漸站穩腳步，
擴大營收規模。其後股價飆升，《貝佐斯傳》一書就是
在當時熱潮下完成的。隨著亞馬遜事業愈做愈大，近年
又因新冠肺炎疫情讓他股價來到新高點，因此這本書一
直放在書店醒目位置，讀過的人也都推薦，得以長銷不
綴。
從《貝佐斯傳》中，可以讀到亞馬遜成功的原因有三個。
第一、貝佐斯從一開始就想要創立「什麼都賣」的網路
電商，賣書只是經過思考的一個起步。
貝佐斯在1994年看到網路活動量有上千倍的飛速發展，
立刻就想抓住這個商機。只不過一開始就什麼都賣，有
點不切實際。經過評估，書本有幾個特性，適合作為網
路購物的起點：(1) 書本品質不太會因為不同通路而受
影響；(2) 當時圖書批發商只有兩家，容易談生意；
(3) 書本有很長的長尾，全世界出版的書很多，沒有實
體店面放得下全部，所以只能放好賣的，導致小眾讀者
不容易找到自己想要的書，而這是只有網路書店能做到
的利基點。
除了理性評估，我也懷疑貝佐斯本人喜歡讀書（本書提
到很多本他最愛的書），所以從賣書著手。
無論如何，貝佐斯的起點跟別人不同。有些人是一開始
只打算專心賣一種產品（例如服飾電商），後來為了拓
展業績而去賣其他東西。貝佐斯則是一開始就想要賣所
有東西，只不過從一個產品開始嘗試。因此後來的發展
策略，都導向「無所不賣」之路，甚至組成「特種部隊」，
去調查哪些產品在實體店面常缺貨、而且容易郵寄，找
出網購的機會點。他從不煩惱跨足某個新品類會不會違
反原本的網路書店形象。
第二、亞馬遜找到自己的飛輪，引爆高速成長。
2001年貝佐斯找來《從A到A+》的作者Jim Collins，協
助亞馬遜找到自己的強項。Collins用「飛輪效應」的架
構，不僅點出亞馬遜的優勢，而且把它們串起來，建立
起一個良性循環，讓各項優點互相強化，強化到別人看
不見車尾燈。
亞馬遜的飛輪是：壓低價格吸引更多顧客 → 吸引更多
賣家 → 亞馬遜抽成更多傭金 → 經營效能提升 → 商
品價格再往下壓，開啟新一輪循環。
這個飛輪讓亞馬遜的策略方向更加清楚，也讓我們知道，
「無所不賣」雖然是亞馬遜的特色，但他的核心策略其
實是低價，這也是為什麼他進到每個產業都先把價格殺
得血流成河，初期寧可賠本也要做。因為他要踩下飛輪
的第一步。
書中提到一件有趣的事：低價策略顯示出亞馬遜跟蘋果
在經營哲學上的差異。貝佐斯認為，蘋果iPhone的訂價
太高，雖然帶給公司高利潤，但也誘使許多公司投入資
源跟你爭搶這塊大餅。而貝佐斯堅持的低價低利潤，則
是吸引顧客對你更死忠，別人大概也很難跟你競爭。
第三、老闆貝佐斯的可怕執行力
以上兩點都是概念層面，但要落地執行，過程絕對是痛
苦的。身為第一家把網購規模搞這麼大的公司，很多問
題都是第一次遇到，貝佐斯對很多事情有堅定的想法，
要求團隊無所不用其極變出來他想要的東西。而且，貝
佐斯奉行顧客至上的原則，消費者如果不滿意跟他投訴，
他就會寄一封「？」的信給員工，大家必須停下手邊的
事全力回覆老闆。種種惱人的事務，讓亞馬遜一直有著
人才危機，尤其許多很炫的科技公司（如Google）出現
之後，受不了貝佐斯的亞馬遜人才就被搶走了。
然而平心而論，如果沒有這樣的嚴厲要求，亞馬遜能活
得下來嗎？看看美國數一數二的實體通路Target，他們
有非常豐富的零售經驗，然而在首次把網購經營權從亞
馬遜拿回來之後，明明找了IBM和甲骨文等級的公司建置
購物網頁，卻還是在耶誕購物季掛掉6次。可見網購裡面
有太多問題需要克服，開路先鋒一定是最辛苦的。
過於殘忍的成功，走鋼絲的夥伴關係
讀完這本書，我實在很難喜歡亞馬遜這家公司。書中很
多例子顯示，他們對待其他公司非常殘忍無情，不論是
合作過的夥伴、還是競爭對手。
最惡名昭彰的例子應該就屬電子書的訂價，貝佐斯為了
搶佔電子書市場，強迫書商將新書和暢銷書價格壓低到
9.99美元，大幅侵蝕出版商的利潤。他完全沒有要同情
這個幫助亞馬遜建立根基的出版業。
另一個例子是德國三叉牌刀具，亞馬遜已經跟德國人保
證會尊重廠商的建議售價，卻還是藉由第三方賣家在
Marketplace做破盤促銷價。當德國人表示不想繼續跟亞
馬遜合作時，亞馬遜竟然威脅說會在消費者搜尋三叉牌
的時候，要推給他們競品的廣告。
網路購物的低價，背後可能充滿腥風血雨。
這本書的確幫助我對貝佐斯和亞馬遜都有更多的認識，
美中不足之處在於，可能礙於篇幅，作者比較多從亞馬
遜角度說他們做了什麼，但美國這麼充滿創新能量的地
方，一定有很多公司在做類似的事，如果多一些同時期
網路產業的概況描述，相信會對於亞馬遜的成功會有更
完整的洞察。