《影響力習慣》讀後心得：不靠幸運獲得職場成功？
5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物
圖文好讀 https://readingoutpost.com/impact-players/
當運動比賽進行到關鍵時刻，教練派上場的不一定是最強的球員，而是可以扭轉局勢的成
員。能力相當的兩個人，發揮的影響力可能截然不同。有些人照表操課，每次裁員都擔心
自己遊走在邊緣；有些人則是老闆委託重任的頭號人選，能力與資源不斷增長，影響力於
是更加擴大，形成一個正向迴圈。這兩種人之間到底有什麼差異？
這本書最吸引我的地方？
《影響力習慣》的作者是世界五十大管理思想家莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman），她也是
懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，這是一家研究領導與發展的公司，客戶包括蘋果
、臉書、Google、微軟、特斯拉、Nike…等知名企業。
這本書的英文書名叫做「Impact Players」，直接翻譯就是「有影響力的玩家」，在職場
當中就被稱為「影響力成員」。這些人跟普通的成員有什麼差別呢？
雖然大多數人在工作上投入了能力和智慧，可是就像一場撲克牌局一樣，有些人的牌就是
打得比其他人好。這些人在組織中建立起自己的影響力。主管知道這些人是頂級成員，逐
漸仰賴他們，並且給予他們重要的任務和新的機會。他們的同事也知道他們的能耐，似乎
每個人都瞭解他們的貢獻。這些人在職場的每一個階段都能發揮影響力，一路邁向他們的
目標。
通常我們想要成為這樣有影響力的人，最簡單的方式就是到處看一些成功人士的經驗和心
法，或是聽職場前輩傳授一些獨門訣竅。但是，這種方法比較像是從「個案」和「特例」
去學習。有沒有一個更有系統性的方法，可以全面性地看懂這其中的門道？主管們到底在
想什麼？「誰」才是他們心目中最有影響力的成員？
這就是這本書最有意思的地方。作者的研究團隊從 520 名企業經理人和 25 位影響力成
員身上，透過深入訪談和分析，整理出「主管的視角」和「影響力成員的視角」兩者重疊
的地方，進一步歸納成這本書的重點：影響力成員的 5 種心態和 15 個習慣。這就是成
為「影響力成員」的基礎公式，也是讓我們打好職場這個牌局的方法。
想要在職場建立影響力，最有效的方式不是從同事和朋友的閒聊中學習，而是直接從主管
的角度去想事情，做那些在他們心目中有影響力的事情。
五種影響力心態
在職場上面兩個「能力相當」的人，都很有才能和動力，但是在工作上的影響力卻差距很
大。然而，並不是每個人都瞭解這種差距的原因。到底是什麼心態和行為，讓才能相同的
人有不同的表現？
每當討論到這種議題，我總是會聽到有人把這種差異歸類成「拍馬屁」和「會做人」。而
我認為這是一種比較憤世嫉俗的講法，他們只看到自己想批評的，卻忽略了背後這些人到
底「做」了什麼，這些人是怎麼「想」的。
作者的研究團隊要求每個領導人從團隊當中挑選出三個人。這三個人的聰明才智和能力必
須「旗鼓相當」，但是以他們「貢獻程度」來排名。
第一個人是團隊當中展現出特殊價值、貢獻超出平均水準的成員。第二個人是貢獻水準一
般、符合他們能力的人。第三個人是貢獻水準低於他們能力的人。領導人要描述這些人的
行為和心態。他們如何看待工作？他們會做什麼？不會做什麼？為什麼他們的工作有價值
？這個研究的目的，在於探討「最佳貢獻者」和其他人的區別在哪裡，以及阻礙著聰明和
有能力的人貢獻出全部潛力的心態是什麼。最後，研究人員統整出導致貢獻度差異的五種
影響力習慣。
一、讓自己派得上用場。一般人只會做自己「份內」的事，影響力成員做「需要」做的事
。影響力成員搞懂遊戲規則，他們知道組織的運作和環境是快速變動而且複雜的，時常需
要調整自己來因應變局。他們會看見機會，讓自己派得上用場。其他人做自己的事，而影
響力成員則做需要的事。
二、站出來，退回去。在碰到沒人負責的「灰色地帶」時，其他的人都退避三舍，但是影
響力成員會挺身出來領導。他們知道一個團隊要達成目標，除了份內工作，也必須克服灰
色地帶的問題。在階段性任務完成之後，他們不會戀棧權力，而是轉移給下一個有貢獻能
力的成員。
三、堅持到底。即使任務變得困難、遭與許多意料之外的障礙，影響力成員仍堅持完成整
件事。他們主動承擔責任，解決問題，在沒有人監督的情況下也能完成任務。當其他人把
問題推給上層時，影響力成員向前持續前進，並在一路上變得更強大。
四、尋求回饋意見並調整。在變動的職場中，最關鍵的優勢不再是工作者擅長的事物，而
是順應改變和學習的速度。他們喜歡把新的規則和目標當成學習和成長的機會。相反的，
一般人認為改變就是干擾、不公平或對穩定的威脅，他們寧願按照擅長的規則做事情。在
其他人設法讓改變最小化的時候，影響力成員會學習並順應改變。
五、讓工作變輕鬆。當團隊面臨更高的壓力和無止盡的需求時，影響力成員會試著讓困難
的工作變容易。他們不是把工作全部攬在自己身上，而是從環境、系統、溝通和協作方式
的改善去著手，讓團隊成員之間更容易互相幫助，讓工作變輕鬆。在其他人因為工作壓力
而對主管增加負擔的時候，影響力成員讓沉重的工作變得更輕鬆一些。
彎路才是價值所在
我前陣子貼了一篇文叫做「有損聲譽的九種職場行為」，其中有一項，特別引起讀者激烈
的評論。這個行為是「表明某件事情不屬於自己的職責」，很多讀者表示，這樣子跟主管
說並沒有錯，聽起來很合理啊！為什麼我要做不屬於我職責的事？我又不會領比較多錢！
如果大家都認為理所當然的事情，那就不是什麼特別的事情，你照著做也不會導致職場表
現比較好。而這種引起激烈批評的論點，反而是最具有價值的寶藏。我們來看看這背後的
意思。
作者的研究團隊發現，一般人都是乖乖地按照規則玩遊戲，勤勉又努力地工作。在這種模
式之下的工作者，可能帶著使命與榮譽感，工作做得也不錯，但他們的失敗之處就在於此
：假設他們的職位和工作，是自己的價值所在。
他們把「計畫之外」的專案和「超出範圍」的工作，當成是對生產力的威脅，所以應該避
開。但是對領導人來說，這些「彎路」實際上就是職務的內容。「在不斷變遷的職場賽局
中保持競爭力需要靈活和適應。」當一般工作者認為職責就是做份內工作時，領導人反而
會認為他們忽視問題，對機會反應遲鈍。
以下我利用「讓工作變輕鬆」這項習慣，說明什麼叫做「彎路才是價值所在」。
讓工作變輕鬆的示範
我們來思考一個工作情境，一家科技公司的財務主管，要求下屬撈取數據、分析某個部門
的「支出模式」。
下屬 A 很認真地分析數字之後，把 Excel 試算表寄給這位主管，然後在 Email 的訊息
只寫了一句話：「請詳見附表上的試算表」。下屬 A 覺得自己完成了這項「職責」，但
是他卻把這項工作的負擔轉嫁到主管身上。這位主管收到 Email 之後在心裡咒罵：「好
極了，現在竟然換他給我出家庭作業，給我一堆數字，但沒有做定性分析，也沒給出結論
。」如果這時候下屬 A 請假，主管還給把分析結論的工作在交派給另外一位成員。等於
是加重了主管和團隊的負擔。
如果是換成另一位影響力成員 B 會怎麼做呢？他同樣認真撈資料，但會多花 10 分鐘寫
出一句重點摘要，例如：「這個部門入不敷出，過去半年以來每個月平均虧損 10 萬美元
，雖然訂閱服務的收入有增加，但是伺服器的支出成本也以同樣速率在增加。」主管收
到 Email 之後，馬上知道結論，決定下一步該找哪些負責人來解決這個虧損問題。
下屬 A 讓自己的工作變輕鬆，但是卻讓主管的工作變沉重。影響力成員 B 則讓主管的工
作變輕鬆，間接地也讓團隊的工作變輕鬆。其實，領導人最重視的是，希望部屬有助於減
輕自己的工作負荷，甚至幫助他們領導團隊，並盡可能自我管理。
類似的例子在書中層出不窮，有詳盡的企業實際案例可以參考。我們可以很有效地觀察出
，影響力成員如何在「彎路」展現自己的價值。我們會發現，只做理所當然的事情，就只
會獲得理所當然的表現。而這本書把那些以往「只可意會，不可言傳」的職場訣竅，透過
實際的案例和行為的拆解，生動地展現給我們知道。
後記：不靠幸運獲得職場成功
這本書是我今年讀過的職場書籍當中，我認為最精彩且實用的一本。在閱讀《影響力習慣
》的時候，我一直點頭如搗蒜，特別是很多主管的心聲都讓我覺得：「對，我也是這麼想
的！」而我回顧自己為什麼在職場可以比較順利晉升，其實也只是「很幸運地」做對了其
中的幾項。只是剛剛好我學到、聽到、用到的是比較符合影響力成員的心態與行為，所以
呈現在績效的表現上就會比較好。
但是，如果比較不幸運或剛好用了相反方式在工作的人，就沒那麼順利了。他們可能會繼
續陷在「員工視角」或堅守自己的「職責所在」，而沒辦法學到如何擴大和建立自己的影
響力，成為主管和組織心目中的影響力成員。
有些人或許會問：「那主管到底要做些什麼？他的責任不就是管理下屬嗎？」我認為這句
話只說對了一半，主管要費心思管理的就是那些貢獻度普普通通的人，特別是貢獻度低落
的人。而那些績效最好、貢獻度最高的人，通常是根本不需要被管理的人。
如果你只想按部就班做好事情，不謀求更有影響力的發展，這本書你可以直接跳過。但如
果你想成為更有影響力的成員，往領導人的角色前進，就本書就是必讀之作。如同作者所
說：「當你以這種方式思考和工作，你將被視為領導人，而當領導的機會出現，你將是順
理成章的人選。」
這本書是我希望剛踏入職場的時候，就有人教會我的事情。如何不依靠幸運就在職場獲得
成功？這本書就是你必備的致勝寶典。