這篇文章是42號車庫在微博上發表的一篇文章
大致上詳細寫下了Model 3 發展過程以及Tesla 在這階段遇到的阻礙
有不少是一般人沒特別注意就不會知道的事情
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來源：(微博)
https://www.weibo.com/ttarticle/p/show?id=2309404330669550525063#_0
2018 年過去了。
Elon Musk 說，這一年是他職業生涯裡最艱難和痛苦的一年。
但尼采說，What does not kill me, makes me stronger.
（所有殺不死你的，都將使你更強大）
特斯拉的未來會好嗎？
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產品魔咒
在過去的18 個月裡，關於Model 3 的產能地獄的報導層出不窮，Model 3 到底怎麼了？
到今天我們能看得比較清晰：Model 3沒能跳出特斯拉的產品魔咒，它是繼Model X之後，
特斯拉又一個生死存亡式的硬核挑戰。
做一個簡單梳理。
Roadster：第一款產品，如果特斯拉沒能在2008年以合理的成本結構實現Roadster的產能
爬坡和交付，它一定會破產。(PS:為了這個，Tesla 兩位創辦人離開)
Model S：第二款產品，更準確地說，是推動特斯拉從電動跑車製造商向豪華汽車製造商
轉型的首款產品。如果特斯拉沒能在2012年以合理的成本結構實現Model S產能爬坡和交
付，它一定會破產。
Model X：第三款產品，作為Model S同平台的SUV產品，Model X在特斯拉發展歷程中本沒
有那麼關鍵。
但包括全景式擋風玻璃、雙絞鏈感應式鷹翼門等設計使得Model S/X 的零部件復用率下跌
至30%，Model X 成為世界上最難製造的汽車。特斯拉團隊遇到的挑戰不亞於開發一款全
新車型。
那Model 3 呢？其實可以對比一下Model X 和Model 3 的產能爬坡軌跡。
https://i.imgur.com/IqTXqfR.jpg
2015 年9 月，特斯拉交付了首批Model X，但在那之後，特斯拉先後經歷起訴Model X 鷹
翼門供應商、座椅產能困境等多個問題，直到2016 年Q4，Model X的產能和交付規模才達
到了一個相對穩定的節奏。
https://i.imgur.com/G0nxi8B.jpg
2017年7月，特斯拉交付了首批Model 3，隨後電池組產線，四大生產工藝先後陷入產能地
獄，直到2018年Q4，Model 3的產能和交付規模才達到了一個相對穩定的節奏。
驚人的相似。所以，這是一個非常典型的、特斯拉式的產品魔咒。解除這個魔咒需要項目
團隊乃至整個公司管理層，在整整一年時間內，承受巨大的壓力、投入大量的資金、克服
艱難的技術挑戰，才能讓產能保持在一個相對穩定的水平。
https://i.imgur.com/40CBZWq.jpg
這是2009 年Q1 到2018 年Q4 的財務數據表，能看到2012 年Q2、2015 年Q2、2017年Q3
前後，分別對應首批Model S、Model X 和Model 3 的首批交付，資金的投入都在迅速擴
大，但其實都已經走到了黎明前的黑夜。比如到2018 年Q3，特斯拉又一次實現了盈利。
如果以上就是特斯拉在2018 的全部，故事講到這裡就該結束了。顯然，真相比表象呈現
得更複雜。
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Model 3 產能爬坡失敗
可以給出一個結論：Elon為Model 3設計的產能爬坡計劃，基本失敗了。
還是前面那兩張圖，重點在最後兩個季度的數據。增幅減小，趨於一致。這意味著特斯拉
產能已經能滿足當季市場需求，完全解決了Model X 的產能問題。
但Model 3 不是這樣的。到今天為止，特斯拉仍然積壓著超過20 萬Model 3 訂單沒能消
化，這個時候產能趨於穩定，不是市場需求得到了滿足，而是產能爬坡失敗了。
Model X 作為「世界上最難製造的汽車」，特斯拉花一年時間搞定了它的產能。Model 3
到底有多複雜呢？
在2017 年的特斯拉股東大會上，Elon 向股東介紹了Model 3 的設計邏輯。
│Model 3為「易於製造」做了特定優化，它比Model S/X更簡單，許多Model S/X上
│華而不實的東西（bells and whistles）在Model 3上都被砍掉了。這樣的設計在
│後續產能爬坡中可以顯著降低風險，更快地提升產能。
但事實是怎樣的呢？2018 年7 月1 日，Elon 下發全員郵件，公佈特斯拉在Q2 末的
Model 3 產能提升至5000 輛/週；2019 年1 月2日，特斯拉發布2018 年Q4 產能及交付公
告，顯示Model 3 產能徘徊在4500 輛/週。
整整6個月，Model 3產能爬坡停滯不前。在特斯拉歷史上，這樣的困境尚屬首次。
事實上，Model 3 帶給特斯拉的挑戰，遠甚於Model X。
問題出在了哪裡？
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再激進一些
讓我們把時間撥回2015 年，以更深刻的理解，為什麼特斯拉的2018 會如此艱難。
2015 年1 月，Elon 在特斯拉Fremont 工廠的秘密會議室召開頂級工程師會議，特斯拉設
計、電池、底盤、內飾、車身、動力總成、安全和熱力學不同領域的12 名頂級專家坐在
一起討論藍星項目的具體要求和執行。
會議結束後，藍星項目正式啟動（在2007年的特斯拉商業計劃書中，Elon將「大眾可負擔
得起的轎車項目」命名為藍星項目）。
最初制定的研發週期是：2015 年1 月啟動，2017 年年底交付。也就是說，Model 3 最初
制定的研發週期為35 個月。
按照傳統車企的研發規律，一款車的研發週期應該在48-60個月。多項測試同步推進、在
多個環節採取「以資金換時間」策略的蔚來ES8，研發週期為38個月。所以說，即便按照
最初的規劃，Model 3也是有史以來研發週期最短的車型。
就像Elon 說的，Model 3 是特斯拉最後一次押上整個公司命運的賭注，從一開始，整個
公司就在以All in 的姿態推進Model 3 項目。
2015 年10 月，也就是Model X 開始交付一個月後，特斯拉研發部門大多數工程師都從
Model X 項目撤出，轉入Model 3 項目組。
2015 年聖誕節期間，特斯拉設計室沒有休假。首席設計師Franz von Holzhausen 帶領的
內飾團隊敲定了Elon 提出的「一款中控屏顯示和控制所有信息」以及「不存在任何可見
的空調換氣口」設計。
一切看起來都在朝著正確的方向前進，但到了2016 年5 月，一切都變了。
Elon召開會議宣布，特斯拉將在2018年將產能提升至50萬輛/年。這比之前的規劃提前了
15個月，比最初的規劃提前了24個月。為了配合這個新目標，所有的業務進度都得重新調
整。
2016 年5 月，特斯拉圍繞Model 3 項目做了一大波密集的調整。
首先，Model 3量產節點提前了4個月，改為2017年7月1日投產。也就意味著，Model 3的
研發週期壓縮至30個月。
其次，內華達州超級工廠Gigafactory 1設定的 50 GＷh/年產能目標提前至2018年，以
配合50萬輛/年的電池組需求。
第三，加速推進能量密度更高、成本更低的2170電池商業化，100美元/kWh的成本目標由
2020年提前至2018年實現。
然後，通知所有供應商進行產能調整，預計Model 3在2017年產能將翻倍達到10萬輛/年，
在2018年達到40萬輛/年（加上來自Model S/X趨於穩定的10萬輛/年銷量，一共50萬輛/年
。）
最後，抽調Model 3項目研發團隊，組建「Model 3全自動生產線」項目研發團隊，由高級
工程副總裁Doug Field領導。
最後一項，也是50 萬輛/年產能計劃的核心：自動化工廠，Elon 稱之為The machine
that makes the machine（製造機器的機器）。在那之後，特斯拉收購了兩家自動化製造
機器人公司Grohmann Engineering 和Perbix，以加深對自動化的理解。
儘管做了全方位的調整工作和一系列密集的部署，如你所知，Model 3 產能爬坡計劃，基
本失敗了。
一個關鍵的問題是，在一切都有條不紊地向前推進的時候，Elon 為什麼在2016 年5 月決
定「再激進一些」？
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「無畏艦」
2016年5 月往回撥兩個月，特斯拉剛剛發布了智能電動汽車行業的里程碑車型Model 3。
那兩個月是怎麼度過的呢？發布會開始前，特斯拉和Space X 的員工訂單超過了1 萬個；
發布後24 小時內，訂單增長至11.5 萬個；48 小時後，訂單積壓達到23.2 萬個；最終，
訂單超過了50萬個，並仍在持續增長。
而特斯拉內部最激進的訂單預測是5萬個，換句話說，市場的熱情比特斯拉的最樂觀預期
好了一個數量級。
這種來自全球各地的熱情是認可，也是壓力。在那之後，Elon的關注點從「如何製造最好
的智能電動汽車」變成了「如何製造效率最高、產能爬坡最快的工廠」。
當他的注意力集中在汽車上時，特斯拉造出了Model S P100D 這樣的車型；當他認真審視
汽車生產線的時候，會發生什麼呢？
2016 年5 月31 日，特斯拉股東大會上，Elon 分享了他對工廠的思考。
│在過去的兩三個月裡，我逐漸意識到生產汽車的改進潛力比汽車工程本身的
│改進潛力要高十倍。
│
│我們意識到這才是真正的問題、真正的挑戰，也是最大的潛力所在。我們正
│在打造製造機器的機器，要真正把工廠本身視為一款產品、一款相當垂直整
│合的產品去打造。把工廠中出現的問題更多的看成工程或技術挑戰去解決。
│
│Dreadnought 和你見過任何汽車生產線都不一樣，我們不必在產線周圍安排
│工人，否則這些工人會拖慢生產速度，事實上，整個生產線不會有工人參與。
│工人會被工程師取代，而工程師的職責是對製造機器人進行維護、升級和應
│對異常情況。
│
│相同的佔地面積，Dreadnought 的產能將達到傳統產線的10 倍。
毫無疑問，這是科幻片裡才有的、高度智能化和自動化的機器人產線才可能實現的場景。
但來自Model 3 巨大訂單壓力，讓Elon 推動特斯拉自動化產線團隊在2018 年將之落地。
2017 年11 月的特斯拉Q3 財報會議上，特斯拉全球銷售與服務總裁Jon McNeill 簡單介
紹了設計Dreadnought 的難度。
│extremely complicated machine with combined electrical, mechanical,
│and software challenges. It's not that different than what we do
│bringing up a brand-new car.
│
│Dreadnought 有著極其複雜的電氣、機械和軟件方面的挑戰，設計這樣的產線
│和推出一款全新車型的難度沒有什麼區別。
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被高估的機器人，被低估的人類
Jon McNeill 錯了，實際上，以2018 年或者說當今的技術水平，這樣的產線根本無法落
地。
2017 年8 月，首批Model 3 已經交付。但Model 3 產線上的機器人仍然做不到可靠的識
別和抓取不同顏色的線束，並將之放在傳送帶上輸送到所需的車間。由於產線完全無法運
轉，特斯拉大量人工介入打造了首批30 輛Model 3。
到2018 年2 月，自動化產線不Work 的問題已經非常明顯了。但Elon 把問題歸結為供應
商方案難以調整和改進，並要求Doug 團隊接管了整條產線所有環節的研發工作，期望通
過自主研發更深刻的理解問題出在哪裡，如何更好地解決。
最終版本的Dreadnought 由5 個車間、超過1000 台製造機器人、0 個工人組成，特斯拉
團隊設計了數十個子產線來組合成完整的Dreadnought。
它包括100% 全自動化的四大工藝產線和一條超級複雜的零部件傳送帶網絡。包括多種傳
感器、計算機視覺、機器人學、自動化、軟件工程、機械、電子電氣等多個學科的人才團
隊參與設計。
唯一的問題是，運行效率慘不忍睹。
特斯拉團隊始終無法解決給螺栓穿孔、準確識別並抓取線束、傳感器失靈、機器人大量崩
潰重啟等問題。
最誇張的一次，由於零部件傳送帶停止工作，100 輛駛下產線的Model 3 沒有裝右大燈。
特斯拉最終為這些車型返工裝上了大燈，但自動化產線的問題再也無法忽視。
2018 年4 月，Elon 對自動化產線改進的期望急轉直下，也可以說對所面臨的挑戰有了更
清醒的認識：特斯拉終於拆掉了那條產線。轉而推出了新的半自動化、更多人工介入的產
線。
https://i.imgur.com/Lec9zzp.jpg
帳篷裡的3 號總裝線，大幅增加了人力介入
Elon 第一次公開承認，過度自動化是個錯誤，確切的說，是我的錯誤，人類被低估了。
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深遠的影響
產線拆掉了，但推行Model 3 產能爬坡計劃這件事本身仍然在深刻地影響著特斯拉的發展
。
首先是產線本身，很多人對「建起一條產線，將之拆掉」的投入沒有概念，更何況是特斯
拉這種業內首創的，大量介入研發的全自動產線呢？
5000 萬- 1 億美元/週的速度失血
Elon 自己的說法是，巔峰時期特斯拉每週會燒掉5000 萬- 1 億美元，而長期追踪特斯拉
的第三方公司Bernstein Research 給出的預估是，特斯拉圍繞Model 3 自動化產線的總
投入大約在20 億美元。
20 億美元什麼概念呢，特斯拉上海超級工廠Gigafactory 3 的設計投資額，也就20 億美
元。
作為一家上市公司，拿數十億美元試錯終歸是要付出代價的。
該說人事地震和組織架構重組了。
Elon Musk 尤其推崇以身作則，在向媒體解釋為什麼要睡在工廠的地上，一周工作120 個
小時沒有走出工廠時，他給出的答案是，他想讓團隊明白：無論工作對他們來說多麼艱難
，最艱難的那個人一定是他，Elon Musk。
但問題在於，史無前例的、長期高強度的工作加高強度的壓力讓Elon 變得極度情緒化，
典型表現如2018 年年中草率發起& 終止特斯拉私有化、在Twitter 上與媒體起爭執等。
所有管理層都承受著巨大的壓力，雖然高管離職在特斯拉早就不算新鮮事，但核心幕僚的
離開，仍然在一定程度上影響了特斯拉的發展。
2018 年2 月，特斯拉全球銷售與服務總裁Jon McNeill 離職
2018 年5 月，特斯拉高級工程副總裁Doug Field 宣布休假（隨後離職）
這兩位高管的Title 很關鍵，特斯拉有幾十名副總裁或同級別的高管，只有Jon 去掉了「
副」，Doug 則加上了「高級」。
特斯拉沒有COO，而Jon 和Doug 扮演的就是聯席COO 的角色，這兩位是Elon 在特斯拉與
下面幾十名高管溝通的紐帶。
在特斯拉的六大核心業務中，Jon 此前領導著銷售、服務、充電三大板塊，Doug 領導著
設計、製造、工程三大板塊。這6 大業務板塊中除工程、設計和Autopilot團隊直接向
Elon 匯報外，其他的幾十個分管各業務的VP 都向Jon 和Doug 匯報。
https://i.imgur.com/FaRpVbr.jpg
在這兩位離職後，所有業務VP 都改為直接向Elon 匯報。2018 年9 月7日，Elon 對特斯
拉組織架構進行了徹底的重構，新的管理架構更加極致的扁平化。
前Model S、Semi Truck 和如今Model 3 項目負責人Jerome Guillen 在重組中被提報為
汽車業務總裁。
https://i.imgur.com/t7z65Ym.jpg
2018 年6 月12 日和2019 年1 月18 日，Elon 時隔六個月連續兩次發起裁員計劃。第一
次裁員，Elon 的理由是特斯拉團隊近年來的快速擴張導致了「崗位重疊」問題，一些崗
位不再必要；第二次裁員的理由更加直白：特斯拉需要通過裁員、製造設計改進和產能爬
坡達到Model 3 標準版所需的規模效應，從而實現Model 3 標準版的投產。
需要指出的是，2018 年全年，特斯拉一共新聘了8000 名員工，在經過連續兩次規模為
9% 和7% 的裁員後，已經有超過7000 名員工被離職。籠統地看，從2017 年到2018 年，
特斯拉用大致相當的團隊規模，實現了產能、交付和公司的運營業績規模翻番。
下一個，是因全自動產線走的彎路，導致所有業務及新產品的集體推遲。
2018 年下半年Model 3 產能爬坡停滯，直接導致全年50 萬輛的產能目標泡湯；衍生影響
包括Gigafactory 1 產能未能達到50GWh；而更小的規模效應導致電池成本未能達到100
美元/KWh ；從而導致3.5 萬美金起售的Model 3 量產時間推遲；乃至後續的Semi Truck
量產計劃推遲。
你會發現特斯拉的產品組合規劃是一環扣一環嚴絲合縫的，一旦有一個環節掉鍊子，全盤
都要受影響。現在，掉鍊子的是Model 3 未能起量。
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未來一片光明
現在看來，特斯拉在2018 年遇到的一切困境，都源於2016 年5 月的激進規劃。如果沒有
Dreadnought，也就不會有這麼多困難和挑戰出現了。
但所有決定都不是拍腦袋做出的。拿Model 3 開刀驗證全自動化產線，是因為它確實是全
行業最有可能實現全自動化量產的車型。除了眾所周知的大幅提升集成度，降低製造複雜
度；低至1 萬個零件、1.5 公里線束；Model 3 的總裝車間只有不到50 個工序，相比傳
統車型簡化了70%。
雖然最終失敗了，而且付出了數十億美元和高管流失的代價，但所謂「熟能生巧久病成醫
」，特斯拉團隊在Model 3 產線中對自動化機器人的理解，數十個子產線的設計經驗，在
明年的Model Y 投產時毫無疑問會捲土重來。
有人會說，在傳統車企紛紛覺醒的今天，特斯拉失去的不僅是高管和幾十億美元，2018
年未能實現50 萬輛/年的產能，以及與之匹配的其他業務進展，丟掉的空窗期才是最大的
損失。
對於這個說法，我想貼Elon 的傳記《矽谷鋼鐵俠》中的一段話。
│一位前Space X 高管給過一個比喻：這就好比Elon 要求大家造出一輛車，只
│用一箱油就能從洛杉磯開到紐約。等到準備將車開往紐約的測試時，所有人都
│覺得一箱油最多只能開到拉斯維加斯，但最後卻開到了新墨西哥州，比大家的
│預期多了一倍。
別忘了，特斯拉最初的計劃是2020 年實現50 萬輛/年的產能，雖然2018 年最終未能實現
，但即便推遲到2019 年，也比原計劃提前了整整一年。
所有的傳統車企，都不會以這樣的邏輯思考問題，調整規劃。
2018 年是特斯拉自成立以來最艱難的一年，卻也是最成功的一年。就像Elon 說的，今天
的特斯拉，擁有地球上所有消費品公司中最激動人心的的產品路線圖。全自動駕駛
Autopilot、Model Y、Semi Truck、Roadster、Powerwall、Powerpack 以及SolarRoof，
這是一個無比強悍、完美閉環的產品組合。
特斯拉的未來會好嗎？