我自己工作經驗中
遇過有企圖把人力資源好好經營的人資角色
是以前某公司的合夥人 A先生
(設計公司在台灣規模大的不多 所以人資角色往往攤在管理職或由老闆主控)
A先生除了是公司計畫主持人外 也負責公司人資策略-
人力資源發展策略 組織結構 公司文化氣氛營造 教育培訓 考核管理薪資福利
人力資源發展策略-
A先生會在產官學界的一些聚會 期刊上觀察業界的變化
有哪些新的商機需要哪些新觀念 新技術
而這些新觀念和技術 公司內部誰有相關的基礎或對這方面有興趣
又或是得從公司外部找有相關技術經驗的人進公司
雖然公司各部門還是以用人單位的直接需求為主要招募依據
但A先生大多也會參與面試及面試後的討論會議
他會提醒公司目前在哪方面還缺甚麼樣的人 有哪些面試者有些特殊的地方可以關注
當面試者獲得offer後 他也會持續關心當出面試時大家的決議是否如預期
是否有哪些因素在面試或履歷篩選時沒考量到 導致某些非預期性的狀況發生
組織結構-
除了正式的部門組織外
公司也有其他不是那麼正式的跨部門組織
有一些是跟技術交流有關
當初用意應該是希望透過這樣的組織 能多帶出一些討論
把各部門的一些資訊在這組織中共享和一同找出解決方案
另外還有一些非正式的組織 像是登山團 同好會
多少也真的有提升公司氣氛和同仁間的互動
(但也尊重不喜歡下班後社交的同仁 所以有些活動會改在上班進行
占用掉的工作時間可以報加班補回)
公司文化氣氛營造-
A先生也很用心在安排公司的活動
希望能讓公司同仁在活動中多些非工作上的互動
(同樣的 這些活動佔用的上班時間可以報加班 加班費還優於勞基法)
聖誕節交換禮物 同仁分享活動 生日會.....
教育培訓-
A先生會和其他合夥人討論公司的一些教育訓練方向
有時是出錢讓同事到外面訓練
也有過請老師來公司教學
(教學是在上班時間 一樣擔誤的工作時數都可以報加班)
並且評估訓練的效益
另外也會嘗試在公司裡面找到一些學習比較快的人
讓他們擔任一些學習小組或讀書會的招集人
考核管理薪資福利-
A先生也要負責如果勞基法有調整時
要先了解內容然後跟其他合夥人開會討論
接著還要在公司主持說明會或勞資協商討論會議
另外每年都有考核期
A先生會提醒各主管考核的大方向 並且調整考核表單的內容
(考核表都是開放式問項 但在公司好像認真填的不多...)
考核雖然是各主管向下考核
但對於公司的建議和想法這部分A先生還是會負責統整後 跟其他合夥人討論
這是我目前工作經驗中遇過比較有重視人力資源管理的情況
該公司雖然沒有正式的人資部門 (人事表單 文書作業切給行政組)
至少公司還願意找一位合夥人負責人力資源管理上的重要方向
這在台灣中小企業已經算是少見的了
不過還是無法跟在外商工作的朋友他們公司的人力資源管理相比....
(除了日商~)