之前那篇 [1] 被洗上去了，開篇新的 :D
[1]: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1512598518.A.B10.html
※ 引述《AmosYang (泛用人型編碼器)》之銘言：
: 推 nanashi07: 帶人這點個人覺的非必要性，實際上就是有人只想碰技術 12/07 12:05
: → nanashi07: 而抗拒跟人交流，但只要給予明確的需求就能完好的交付 12/07 12:05
: → nanashi07: 成品，主要還是看怎麼用對的方式用人 12/07 12:05
:
: 是的，這就看該組織是如何在「文化、風氣」中作出取捨；戰利品分給什麼樣的人
: 多，底下的人就會把那個人當榜樣 :D
:
: 噓 ku72: 噓帶人那段 12/10 15:40
: → ku72: 資深工程師應該是就自己工作崗位上需要的知識有足夠的經驗和 12/10 15:44
: → ku72: 能夠獨立解決問題 帶人明明就是主管的責任 丟給資深工程師是 12/10 15:44
: → ku72: 主管不負責任 除非有先跟該資深工程師確認過他有這方面的意 12/10 15:44
: → ku72: 願 12/10 15:44
:
: 呃…上面原文裡寫的是
:
: > 我看的另一個重點，就是它的
: > 帶人(mentoring) 能力。它掛著「資深」的稱號，就必須要當得起「資淺」人員的
: > 「榜樣(role model)」
:
: 並沒有主張「帶人是誰的責任」。且，帶人(mentoring) 與管人(managing)也有微
: 妙的差異。
:
: 如果公司業務是極度偏向「制式化」產品，有明確的 SOP + 生產線，那的確可以
: 「細部分工」的方式來運作。然而，這種細部分工的方式通常缺乏彈性，且會造成
: 殼倉效應(silo effect) 。
:
: 相對的，有些組織的文化是偏向於「自治(autonomy)」以應對最新的變化，也就是
: 儘可能地把決策權放給第一線的士兵；只要遵守組織的核心價值(core value)、完
: 成任務、達成目的，實際的執行辦法由團隊成員決定。這個時候，除了硬實力 (工
: 程技術) 外，就需要軟技能，也就是上面原文裡提到的溝通領導能力。
:
: 而這些軟技能難以從課堂、教材裡學到 (上面原文裡提到的 tribal leadership,
: situational leadership 等學說是可以參考，但就像打籃球一樣，還是要上場練
: 才學得會) ，所以需要好的榜樣(role model)。
:
: → ku72: 我是專案程式主管喔 另外 原文中的標題就是帶人能力 後面硬 12/12 18:44
: → ku72: 要轉成榜樣那些我覺得有點怪 而且榜樣本身是主管自己要當的 12/12 18:44
: → ku72: 資深工程師是來協助我解決問題的 人員管理安排是我的責任 12/12 18:44
: → ku72: 我多領了獎金 多領了股票 然後把這些問題丟給資深工程師 12/12 18:44
: → ku72: 我沒辦法 12/12 18:44
: → ku72: 我之前公司的總經理在我第一次帶人前 也是先跟我詢問 然後確 12/12 18:48
: → ku72: 認我的意願 並告訴我 這是為了升主管前的考驗 然後也在過程 12/12 18:48
: → ku72: 中教導我很多這方面的知識 直到現在每一個新加入我專案的人 12/12 18:48
: → ku72: 員 我都會一行一行跟他討論他寫的內容 邏輯 了解他想表達的 12/12 18:48
: → ku72: 然後進一步探討怎樣改變會更好 但把這樣的工作丟給資深工程 12/12 18:48
: → ku72: 師 你確定他會這樣對待新人? 還是讓新人忍受老鳥不專業的帶 12/12 18:48
: → ku72: 領? 12/12 18:48
: → ku72: 再者身為專案主管 整個專案的架構 內容 只有你最熟悉 而且也 12/12 18:54
: → ku72: 是你要向上負責的 新人進來你不想辦法讓他融入 讓他理解 然 12/12 18:54
: → ku72: 後直接把問題交給資深工程師 但是我接觸到現在至少有一半的 12/12 18:54
: → ku72: 資深工程師 是不想帶人的 尤其在升不上去的時候 我不覺得在 12/12 18:54
: → ku72: 這樣情況下 資深工程師會覺得自己對新人有啥責任 大部分都是 12/12 18:54
: → ku72: 看的順眼就教你 看不順眼就讓你爆 12/12 18:54
: → ku72: 最後 比較符合你說的是團隊溝通跟協作能力 而不是帶人領導 12/12 19:21
: → ku72: 能力 12/12 19:21
重新整理一下，我原文裡的主張
1. 就資深(senior)工程師來說，我看的另一個重點，就是它的帶人(mentoring)
能力
2. 掛著「資深」的稱號，就必須要當得起「資淺」人員的「榜樣(role model)」
3. 除了技術底子、工程紀律外，還要有幫助團隊文化向上成長的助力
4. 因為你送出來的訊息很清楚: 「這個團隊重視(value) 這個人的行事風格，所以
這個團隊選擇把 senior 這個稱號掛在這個人身上」
(這裡的「你」是泛指手握組織指揮權的人)
5. 這與管理職不完全一樣，管理職除了要像 senior 一樣作榜樣外，還必須為整個
團隊的成敗負責。
後述補充說明
6. 原文並沒有主張「帶人是誰的責任」
7. 帶人(mentoring) 與管人(managing)也有微妙的差異。
===
ku72 的第一段推文裡的主張
a. 資深工程師應該是就自己工作崗位上需要的知識有足夠的經驗和能夠獨立解決
問題
b. 帶人明明就是主管的責任 丟給資深工程師是 主管不負責任 除非有先跟該資
深工程師確認過他有這方面的意願
ku72 的第二段推文裡的主張
c. 原文中的標題就是帶人能力 後面硬要轉成榜樣那些我覺得有點怪
d. 榜樣本身是主管自己要當的 ... 人員管理安排是我的責任 我多領了獎金 多領
了股票 把這些問題丟資深工程師 我沒辦法
d.2 把這樣的工作丟給資深工程師 你確定他會這樣對待新人? 還是讓新人忍受老鳥
不專業的帶領?
e. 我接觸到現在至少有一半的資深工程師 是不想帶人的 尤其在升不上去的時候
我不覺得在這樣情況下 資深工程師會覺得自己對新人有啥責任 大部分都是看
的順眼就教你 看不順眼就讓你爆
===
我想要打造的組織文化是「每個團隊成員對『成長』都能提供一份助力」，所以我
主張上面列出來的
1. 就資深(senior)工程師來說，我看的另一個重點，就是它的帶人(mentoring)
能力
2. 掛著「資深」的稱號，就必須要當得起「資淺」人員的「榜樣(role model)」
4. 「這個團隊重視(value) 這個人的行事風格，所以這個團隊選擇把 senior
這個稱號掛在這個人身上」
也就是從收人進團隊時就在為目標鋪路，戰利品分配發放制度 ( #4; 職稱帶來的
更高一級的 pay band ) 也是著重於強化這目標背後的信念。
ku72 所描述的「它所看到的它身旁的現實情形」，我相信是千真萬確的，但同時
也給我一種「互為因果」的感覺，例如，如果從一開始，該組織裡對「資深」的定
義就僅是「能獨立把自己 **份內** 的事做好」，也就是 ku72 說的:
a. 資深工程師應該是就自己工作崗位上需要的知識有足夠的經驗和能夠獨立解決
問題
b. 帶人明明就是主管的責任 丟給資深工程師是 主管不負責任 除非有先跟該資
深工程師確認過他有這方面的意願
那究竟是 #a #b 造成 #d #d.2 ？
d. 榜樣本身是主管自己要當的 ... 人員管理安排是我的責任 我多領了獎金 多領
了股票 把這些問題丟資深工程師 我沒辦法
d.2 把這樣的工作丟給資深工程師 你確定他會這樣對待新人? 還是讓新人忍受老鳥
不專業的帶領?
還是 #d #d.2 強化了 #a #b 的信念，最後導致 #e ？
e. 我接觸到現在至少有一半的資深工程師 是不想帶人的 尤其在升不上去的時候
我不覺得在這樣情況下 資深工程師會覺得自己對新人有啥責任 大部分都是看
的順眼就教你 看不順眼就讓你爆
易言之，「老鳥不專業的帶領 / 看的順眼就教你 看不順眼就讓你爆」這個困境是因
還是果？
我不知道。
但我能作到的，就是從種下善因開始 (例如，在我能控制的範圍內的雇用、獎勵制
度、組織資源的調度) 。能否結出善果就看造化惹 :D