最近幾年剛好也加入台灣的硬體廠做軟體
分享一下為什麼一堆硬體廠高喊轉型跨足軟體，煞有其事發新聞稿，大舉徵才數百人
做到現在卻沒一家成功的原因
總結兩個原因，高層認知與決心不足，公司文化不對
首先，軟體最重要是人才跟團隊
產線人走了還有機台設備物料跟SOP
軟體團隊沒了，剩下source code價值其實有限
因為任何code都只是進行中的東西，需要有人會用會加新功能跟客製化
因此人才是生財工具，code只是最終產出
但台灣這些公司都是工廠思維，嘴巴講得漂亮說員工是資產，事實上根本不是那回事
在老闆習慣認知中，人是可抽換的
好的人跟不好的人，差距沒有大到公司需要調整做法去追或留好的人
當然這不是說工廠裡好跟不好的人就沒差，只是就差距不足以讓老闆將這事擺在第一順位
但看成功的純軟公司，人絕對是第一順位，遠遠海放任任何可能當第二順位的
光是這順位的差距，就根本決定了這些硬體廠做軟體不會成
因為它會決定花多大力道爭取軟體人才
公司內部制度又願意做多大改變，留住軟體人才跟提供順暢職涯選擇
以目前的順位來看，答案當然是公司不會特別為了軟體人員提供較好薪資
不會特別做大規模招募campiagn只為了軟體人才
也不會改變任何制度讓軟體人才更容易留下
換句話說，這順位決定了公司能提供什麼土壤讓軟體在公司內成長
而目前這種土壤，種什麼軟體就死什麼
舉例來說，有些公司為了加速軟體進展，乾脆選擇用併購的
但台灣這些硬體廠，薪資制度都很爛，低底薪高獎金，又要第二或第三年才能拿完整獎金
這其實完全不符軟體公司主流做法，但就如上所述
事情順位不夠高，因此頂多討論一下就無疾而終，做法依然不會改變
導致併購進來員工因第一年拿不到獎金，年薪大幅打折
軟體又很好跳，誰跟你在客氣的，核心成員馬上走一大票
軟體公司主要生財工具是人，核心團隊跑了，請問併購進來是要併購什麼?
但老闆思維是人不那麼重要呀，技術他買到了就好，只是他真的買到了嗎?
另外，老闆要做軟體，第一步他得先找個軟體的頭
這時就面臨一個大問題:他要找誰?
老闆自己不懂軟體，他怎麼能分辨出誰是只有一張嘴，誰有真材實料?
不是名氣大或是在其他公司位居高位就是高手
名氣大可能只是一張嘴很會講，又很會經營個人品牌
在其他公司位居高位可能是很會逢迎拍馬跟鬥爭
找公司內信得過的老臣?那肯定變外行領導內行
不幸找到一個不行的，那麼整個就完了
以軟體80/20法則，只有20%的人行來看，他剛好矇到那20%機會有多高?
同樣的問題，假設該層主管不是軟體高手，每往下一層統統要重演一次
每層都矇對，這機率又有多高?
那為什麼往下的主管也不是高手呢?
因為公司通常要短期內看到績效，那麼首先要快速組建團隊
在薪資不肯調整的狀況下，靠外部徵才快速組建根本是緣木求魚
因此只好把公司內跟軟體還沾得上點邊的，全部都先拉去做各種小主管中主管
這些大部分是原PO說的，做了幾年軟體但是都跟學校寫作業差不多的
各種小主管中主管都這些人，加上薪資問題，外聘的也不見得有多厲害
於是就發現各種提出的技術架構跟設計都超怪超好笑
這些人覺得自己做過幾年軟體，因此也不覺得自己不對
又或是主管知道自己不行願意聽，但下面有不只一套時，他無法判斷要聽誰的
只好聽關係好的或嘴巴比較會講的，但常常不一定對
於是就不斷花半年一年做個爛架構，發現不行再砍掉重練
更多是還不願意砍，拖著爛架構死撐，用各種話術跟政治手段掩蓋問題
哪天真的不行了，屁股一拍走人就好
公司內部就不斷上演這種loop，如何能做得出軟體?
以上問題就是公司內軟體水準不夠，團對組建時又因種種問題
沒照顧到很關鍵的整體軟體水準問題
一般有水準的純軟公司，只要七成以上都是好手
有個別人提出不好的方案，也很容易被有sense的人打槍，主管也有足夠判斷力
但在這些硬體公司是反過來，有sense的是鳳毛麟角
就算看出方案有問題，被一堆沒sense的你一言我一語就淹沒了
主管也沒判斷力的狀況下，通常選擇相信人多的一方
更糟的是相信政治手段高的一方，而軟體高手往往不是政治高手
但這些都是後面的病徵了，病因還是老闆不夠重視，沒決心
沒從文化跟制度面先下手，打造軟體團隊跟軟體人能發揮的土壤
最後當然都種出些拐瓜劣棗
總之，原有文化跟制度都是不利軟體發展的
老闆認知跟決心又不夠，不懂也不會去改變文化跟制度讓公司適合軟體發展
何況老闆也會想，公司畢竟本業是硬體
改了文化跟制度，會不會軟體還沒轉型成功，硬體本業先死了
因此多半是不願意大刀闊斧的，大公司普遍保守，風險趨避是常態，也不能說一定錯
但這也就是所有公司要轉型軟體都轉不過去的根本原因