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柯達常被視為未及時意識到科技變革威脅而走向沒落的經典案例，但事實或許比人們所認
知的更複雜，也更具啟發性。路透
被世人淡忘已久的相機底片龍頭伊士曼柯達（Eastman Kodak，下稱「柯達」），最近因
跨足製藥並獲國家扶助而重新惹來關注，不少人或許會驚訝於柯達竟然還未走入歷史。柯
達常被視為未及時意識到科技變革威脅而走向沒落的經典企業案例，但美國哈佛大學商學
院教授史兆威（Willy Shih）認為並非如此。
人們常說，柯達沒有充分意識到攝影產業轉向數位科技的根本變遷，錯失了把握產業轉型
浪潮的機會。但從1997到2003年任職於柯達的史兆威曾投書《麻省理工學院史隆管理學院
評論》（MIT Sloan Management Review）表示，有關柯達由勝轉衰的背後事實，比一般
人所認知的更複雜、也更具啟發性。
技術轉型困難
史兆威說，柯達內部早已敏銳地察覺即將到來的風暴。1997年中他進入柯達工作，恰逢數
位攝影技術興起，柯達管理層持續追蹤著數位裝置取代傳統照相的速度。但新舊技術轉換
本身成了頭號難題。
數位影像處理的基礎是泛用半導體技術，和柯達既有核心知識與組織能力毫無關聯。柯達
熟悉的是進入門檻高且競爭者稀少的相機底片產業，但泛用半導體因適用範圍很廣，門檻
較低且同業甚眾。儘管投入大量資金從事基礎研究和固態影像感測元件製造，柯達仍無望
成為量產供應商，也難以提供有別於他人的獨特產品。
與此形成鮮明對照的是SONY。SONY為支持自身影像產品業務而跨足感測器製造。作為1家
電子製造商，SONY的組織能力更有利於取得成功，而且SONY踏入影像感測領域的時間也更
早。
業務精簡困難
如何在相機底片銷售滑落之際保持最大獲利能力，成了另一個難題。相機底片有保存期限
，因此當銷售下滑時，柯達必須設法減少產量，又得避免減過頭使單位成本增加太多或產
品漲價的「死亡螺旋」。減產必然會喪失規模經濟效應。在銷售成長時，透過1條產線即
可產出多種類型底片是利多，但當銷量萎縮時卻是利空。
一些產品停產也將攝影者（特別是專業攝影師）推向數位照相，並進一步降低成本吸收效
應。最終當電影院轉向數位放映，柯達削減成本的速度已追不上銷售滑落速度。同時，產
品銷售下滑對柯達的零售經銷網絡構成一大挑戰。當零售通路的底片銷量開始減少，要讓
自家產品保有貨架空間也會變得困難。
企業生態系
第3個難題出在柯達自身生態系。在傳統攝影產業中，柯達擁有獨特而強大的生態系。柯
達以底片製造與銷售為主要獲利途徑，其零售夥伴則靠相片沖印來獲利。但數位攝影終結
了屬於相片沖印業務的類比影像黃金時代。
事後看來，這其中出了2個問題。首先，當底片攝影變得過時，零售商沒有理由再保有對
柯達產品的忠誠度，許多人樂於使用富士（Fuji）的化學膠捲。其次，柯達管理層沒有完
全意識到數位攝影的興起，將為傳統相片沖印業務的未來帶來何種可怕的後果。
組織慣性
柯達1990年代中期就成立了獨立部門，試圖抓住數位科技浪潮帶來的機會。但有些問題不
在於技術，而在於人事。如何處理數以千計注定面臨縮編的舊事業員工，是個複雜且情緒
化的難題，其中大多數員工都明白，他們缺乏轉移到新事業部門的技能。
在高階主管層級，問題甚至更棘手。一些為柯達奉獻了數十年青春的主管，無疑認為自己
有資格空降新部門，或是想要掌控數位產品的銷售通路。這對柯達毫無助益，反而激發內
部鬥爭。
（劉利貞／綜合外電報導）
3.心得/評論：
※必需填寫滿20字
如今從逐漸沒落的夕陽行業（相機底片生產）轉身投入藥劑生產業務，競爭似乎相對會更
加激烈吧？
不過，以日本富士軟片公司當下正在研發病毒疫苗為例，可能可以成為柯達未來動向的借
鏡？