※ 引述《SplitField (FDTDsoul)》之銘言：
: 這呼應了我上篇想講的，執行力老闆與決策力老闆最大的思維不同處，
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: 台灣過去是靠執行力老闆起家的，而這套模式之所以能成功，因為中國還沒崛起，
: 執行力老闆有舞台，如何讓一個人發揮大於一個人的價值，
: 成了幫公司帶來成功與利潤的主因。但是當中國崛起後，決策力的老闆才有舞台，
: 因為大陸的老闆可以比你更壓榨員工，各項成本比你更低，結果執行力老闆空間縮水。
: 當執行力老闆只能拼3%或4%的毛利時，結果就是比哪個老闆比較會壓榨員工而已。
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: 而會變成這種下場，並不是因為人才不夠優秀，而是那些老闆欠缺決策力，
: 尤其是在科技業，一個好壞決策，影響力遠比員工的好壞大太多了，
: nokia在手機的敗戰、柯達對數位相機的輕視... 在科技業這種例子太多了
: 並不是員工不優秀，也不是因為資源不足，而是決策力上的失敗。
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決策力這詞容易引發誤解.
首先是要有各種"策"被提出, 然後是選擇與決斷, 最後是下定決心投入資源, 賭了.
很多人賭性堅強, 也敢以小博大豪賭, 但未必就能贏. 決策力一般就是指決斷的能
力, 常指的是 "當機立斷 毫不遲疑". 力道就是速度, 動量, 就是力足以"斷". 但
是"當機立斷"的"當機", 是對機會的識別力, 那是能對機會洞察鑑別, 撐住等待,
抓對正確機會的能力.
台灣老板就是對創新價值的機遇無法識別, 抓住或創造. 也就是創造新價值的能力
不足以應付時局產生有利發展的新局.
nokia, Koda 跟任何已佔據市場大地盤的大公司一樣, 那些新發明若一旦採用, 必
然危及現有地盤, 形成自己的左手打自己的右手, 投入資源無法造成更大的總獲利.
而新發明在未完全掌控下(如專利的障礙與保護)可能引來未知的殺手, 是進退不得.
此時需要決斷力沒錯.
但沒有創造出一條銜接發展的橋樑或路軌, 依然是鑑別力與創造力不足, 無此兩種
能力必然無法支持決策力的決斷必行.
加工出口區或代工, 講白一點就是 "讓利吸金", 就是用台灣的廉價工程師, 工人,
管理人員搶奪別人的工作機會, 甚至是廉價產品的市場機會. 這是蔣經國"當時"的
創新策略, 從一無所有中吸引先進地區的技術, 資金與市場.
"利用大陸的廉價勞力" 是李登輝的 "勞力密集產業外移" 策略, 這是當時的大陸
鄧小 平特區開放"讓利" 與 不怕讓一部份人"先富"起來策略的對應策.
大陸是用了台灣的加工/代工老招, 除了人多勢眾外, 還青出於藍的用了 "市場換
技術""引虎相爭"坐收魚翁利的新招.
當老板的就是要能吸引資源來附. 看風水的說是否有井能出泉? 古代有些人能聞風
嗅土, 拿個棒對地捅桶, 就能"鑑別"出地下有泉水, 下定決心挖下去, 決不會半途
而廢. 當泉湧而出, 想喝水的就聚集而來. 就有了市集吸金, 一片繁榮. 如果只是
守井賣水, 當別人也在旁邊挖一口井還更便宜的賣水, 這金就難吸了.