※ [本文轉錄自 Stock 看板 #1Heqnvsw ]
作者: Blackrice (國際情勢) 看板: Stock
標題: [其他] 大敗局：被新技術“殺”死的大公司
時間: Mon May 27 20:07:06 2013
http://www.guancha.cn/ZhongGuoJingJiZhouKan/2013_04_29_141394.shtml
大敗局：被新技術“殺”死的大公司
彼得‧伯恩斯坦曾說：“企業興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰爭與經濟蕭條，一切都周
而復始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。”
事實的確如此。
在新一代移動互聯網技術的浪潮下，許多堪稱恐龍級別的大企業因無法及時調整自己，或
是艱難轉型求生，或是不可遏制地沒落，或是最終走向滅亡亦。
由於錯失了全球GSM大發展，摩托羅拉，這個曾造出全球第一部商用手機的“天生貴族”
，如今已被他人掌控，前路未知；
隨著電腦、智慧手機的普及，“家電之死”成為日本國之大慟，索尼、松下和夏普等三大
家電巨頭業績齊虧；
由於移動設備不斷蠶食著桌面PC的市場，處於產業鏈頂端的晶片廠商英特爾陷入茫然，宣
佈三年內退出PC主機板業務，轉向移動端，此舉被媒體形容為“一個時代的終結”；
與之相應，錯過了智慧手機最好發展時機的諾基亞似乎找到了出路：放手安卓，緊盯微軟
。但是卻又因此陷入了一場“尷尬的賭博”：雖然和微軟結盟，而微軟卻對自己若即若離
，甚至扶持其他競爭對手。 一兩年後再看諾基亞，不知是該讚歎聯姻微軟之遠見，還是
惋惜拒絕安卓之失策；
……
成功的公司各有各的成功，失敗的公司卻都一樣。
如果把這些大公司的“沒落”僅歸結為外部因素的“宿命”，似乎有點草率。
有媒體在梳理近四年的失意大公司歷史時得出結論，將導致公司失意分成三種原因：第一
，意外事件和商業倫理上出現問題；第二，金融危機導致；第三，企業經營的自身問題。
最後發現，真正能把問題完全歸結到外部原因的並不多，而更多地是經營上的問題，它占
了76個公司中的44個。
錯誤的投資、缺少戰略、技術落伍……市場紅利帶來的一個後果是忽視產品研發的提升，
而這種產品優先的思路沒被確立更多是由於創新能力的缺失。
因此，創新確實可以讓一個公司變得更強大——抵禦已存在的風險，或者規避未來的風險
，而且那些成功走出失意的公司，它們也一定是找到了創新的辦法……
一、消亡篇：摩托羅拉“貴族沒落”
摩托手機沒落：被穀歌收購後再被“邊緣化”
繼去年8月份的裁員風暴後，近日，摩托羅拉又開始了“裁員第二季”。據悉，目前摩托
羅拉中國區包括研發、銷售、技術等還有約1000人左右。
第二輪裁員計畫執行後，摩托羅拉移動中國區的員工將保留200人左右。從銷售量上看摩
托羅把手機業務似乎一直在給穀歌拖後腿。被穀歌收購後的摩托羅拉到底怎麼了?
沒落軌跡：錯失全球GSM發展機遇
在上世紀90年代之前，摩托羅拉一直扮演著通信領域拓荒者的角色，創立了無數的第一。
1969年7月，人類從月球傳回的第一句話就是通過摩托羅拉的無線設備實現的，阿波羅11
號飛船安裝了摩托羅拉的無線應答器。
1983年，美國聯邦通訊委員會批准摩托羅拉生產全球首部商用手機。1984年，這款被俗稱
為“大哥大”的手機進入了消費市場。在隨後的模擬通信時代，摩托羅拉和愛立信在無線
通訊系統設備市場平分天下。而在手機終端市場，摩托羅拉則是絕對的老大。
然而，在上世紀90年代的類比通信轉向數位通信的大潮中，“傲慢”的摩托羅拉因為在模
擬時代的巨大優勢而導致其過於自信，錯失了全球GSM大發展的機會。
當年正值GSM與CDMA兩種數位標準爭奪市場的階段，也是摩托羅拉在模擬時代的全盛時期
，擁有全美手機市場60%的份額。依託摩托羅拉彼時的地位，它認為只要自己支持哪一方
，哪一方就能最終勝出。
不過，隨後GSM在全球的需求暴增讓摩托羅拉措手不及。特別是在中國這一最大的新興市
場，中國政府最終選擇上馬GSM項目，對摩托羅拉也是一個巨大的打擊。
隨後，摩托羅拉開始在GSM方面一路追趕。“但是此時的MOTO也遭遇了執行力的難題。”
前摩托羅拉人士在接受媒體採訪時回憶說，“摩托在中國被諾基亞趕超的時候，……摩托
作為老大只有4款，產品一拖再拖，最終地位不保。”
而隨後，摩托羅拉又遭遇了產品定位錯誤的問題。2004年推出的RAZRV3產品一度被人們認
為是摩托羅拉復興的希望。然而令人遺憾的是摩托羅拉在之後對該機型定價一降再降，最
終造成了不可挽回的後果。
業內人士分析稱，摩托內部把後續的產品研發也都集中在V3的吃老本上，“等到V3系列也
賣不動的時候，就沒有任何辦法了”。
到了2007年，多年累積的問題全面顯露。比如平臺過多、執行力不夠，又比如內部官僚體
系化。當時摩托羅拉內部擁有手機廠商中最多的產品線，既支援Symbian，又支援
Windows Mobile，還有Linux+ java等等，並且各自為政，難以協調。
遭遇分拆：昔日王者風範不再
“當一家企業成長為大恐龍之後，它總會因為無法及時的調整自己而走向沒落。摩托羅拉
走到今天這一步，主要的問題還是在於自身的失誤。”一位前高管在回憶摩托羅拉近年的
歷史時，無比感歎。
這家有著83年歷史的公司已經被不斷拆分重組。摩托羅拉的創新精神讓它開創了汽車電子
、半導體、手機等多個產業，但隨後的命運卻是不斷分拆出售。比如2001年，摩托羅拉分
拆了國防業務部門。2006年，摩托羅拉分拆汽車電子業務。
2011年初，它剛被分拆為摩托羅拉移動和摩托羅拉解決方案兩家公司。現在，摩托羅拉移
動又被董事會以125億美元的價格賣給穀歌。
收購當時很多媒體紛紛猜測：被穀歌收購後摩托羅拉能否重獲新生，或是被榨幹利用價值
之後再度出售?那麼事情到底進展如何呢?
第二輪裁員風暴：中國區第二輪裁員剩200人
就在3月8日，谷歌向員工發送內部郵件中顯示，其旗下摩托羅拉移動將在全球範圍內裁員
1200人，約占摩托羅拉移動的10%，裁員計畫主要是中國、美國和印度。
摩托羅拉移動中國區公關經理司軒軍10日確認，本次裁員是去年夏天裁員計畫的延續。不
過，中國區具體的人數、名單、崗位、補償方案都沒有披露。
“兩會之後，中國區的裁員會正式開始。”有摩托羅拉員工透露，此次裁員計畫中研發部
分首當其衝，中國區也不例外，其研發將會全部裁撤，一些產品線會被砍掉。為了完全遵
守當地法律法規，目前還不能立即通知那些受到本次裁員影響的中國大陸地區員工。
這是繼去年8月份，摩托羅拉全球大規模裁員4000人後，又上演的“裁員第二季”。據悉
，目前摩托羅拉中國區包括研發、銷售、技術等還有約1000人左右。第二輪裁員計畫執行
後，摩托羅拉移動中國區的員工將保留200人左右的職位，其中主要是市場、銷售。
摩托羅拉此次裁員旨在削減成本。“我們在所處的市場中沒有競爭優勢，正處於虧損之中
。”內部郵件稱，過高的成本會影響其市場運營甚至盈利。銷量大幅下滑：拖累谷歌業績
自從穀歌在2012年5月花費120億美元(約合人民幣750億元)收購之後，摩托羅拉的發展和
走向就一直被人們所關注。在收購之後的9個月中，摩托羅拉雖然漸有起色，但是對於谷
歌來說依然是一個相當大的利潤拖累。
據去年10月份的穀歌財報顯示，當季運營利潤為21.8億美元，同比下滑約20%。有分析師
據此推算，谷歌業績不及預期，與核心搜索業務增長速度放緩以及摩托羅拉移動部門大幅
虧損有關。
在這份報告中可以看出，被穀歌收購的摩托羅拉移動運營虧損5.27億美元。據悉，摩托羅
拉移動設備銷售額在急劇下滑。該季度，穀歌稱移動設備的銷售額為17.8億美元，比去年
同期下降了26%。
分析稱，隨著蘋果iPhone5的推出和三星Galaxy SIII銷量持續上升，摩托羅把手機業務的
未來業績很難有所改觀。而在2012年第四季度，摩托羅拉在全球智慧手機市場的市場份額
僅為1.9%，而就在2011年時她還擁有6.2%的市場佔有率。在2013年的第一季度中，對於穀
歌來說，這個問題或許將更加嚴峻。
被收購後的尷尬：穀歌看重的是技術而非品牌
被穀歌收購後，摩托羅拉為何沒能拜託頹勢?被收購的摩托羅拉到底怎麼了?在穀歌收購摩
托羅拉消息傳出之時，有媒體就分析稱，穀歌收購摩托羅拉很可能是想要將其轉為穀歌自
身的硬體部門，很多人開始擔憂摩托羅拉這個曾經輝煌的品牌的未來。
“收購對摩托羅拉移動本身並無太大的改變，其是否能夠東山再起，更多的是依靠自身的
造血而非輸血。”電信業獨立分析師尚斌在接受媒體採訪時分析，摩托羅拉被收購後，除
了專利交叉授權，穀歌似乎並沒有想好摩托羅拉在穀歌的版圖中所處的角色和地位，穀歌
也沒有像業界預測的那樣給予摩托羅拉特別的支持。
尚斌還注意到，摩托羅拉移動在近期並無大的、有效的舉措，產品創新不足，行銷推廣能
力不足，品牌形象直落千丈，這都導致moto在競爭日趨激烈的移動終端市場表現不佳，持
續裁員也就在所難免了。
貝葉思諮詢分析師楊昌龍也注意到上述跡象。不過，在他看來，這與穀歌收購摩托羅拉後
逐漸將其品牌邊緣化的戰略一脈相承。他表示：“穀歌收購摩托羅拉重點是看重其擁有數
量龐大的專利而非品牌。”
有分析者據此大膽推斷，被收購後的摩托羅拉在穀歌內部逐漸的被“邊緣化”，當穀歌自
有品牌的硬體部門逐漸消化了摩托羅拉原有的專利、技術和用戶後，這個老品牌很可能會
不復存在。
未來迷茫：短期內仍將巨額虧損
在今年一月的一場股東會議上，穀歌的首席財務官Chidf Financial指出，目前穀歌還沒
有找到合適的機會和方法很好的處理摩托羅拉這塊燙手的山芋。現在穀歌接手摩托羅拉的
時間已經超過了6個月，但是穀歌至少還需要一個季度的時間才能真正的找到有效的應對
方法。
雖然摩托羅拉RAZR系列手機(包括RAZRM與RAZRHD)作為穀歌收購後的第一款手機產品取得
了不錯的成績，但是這並不是穀歌真正想要摩托羅拉生產的最終形態。所以將來穀歌如果
繼續研發手機產品，也不會完全依靠摩托羅拉來進行生產。雖然摩托羅拉一直致力於重新
打造自己的產品線，但是對於穀歌和摩托羅拉二者來說，都還需要不少的時間。
谷歌的財務總監Pichette表示，雖然目前摩托羅拉在本季度虧損3.53億美元，但是谷歌依
然十分關心摩托羅拉在未來的盈利能力，因為穀歌畢竟是一家商業公司，對於持續性虧本
的買賣顯然不是穀歌想要的。
現階段，對於摩托羅拉帶來的虧損，一直都是由穀歌旗下的Android系統所帶來的廣告和
其它收入進行補貼。
這種狀態將持續到摩托羅拉找到真正的產品盈利模式為止，所以Pichette警告外界的分析
師們，不要對摩托羅拉在短期內抱有過高的期望，因為就目前摩托羅拉的狀態來看，這將
是一個漫長的過程。
摩托羅拉1983年推出的世界第一部行動電話DynaTAC 8000X。重2磅，通話時間半小時，銷
售價格為3995美元，開發週期超過了10年，耗資1億美元。
二、沒落篇：日系家電“哀悼晚歌”
日本家電之死：國之大慟
今天，我們如果在日本日立公司員工的面前，說“日立電視有多好”、“20年前的日立電
視到現在還能用”的話，日立公司的人會有些尷尬，因為他們已經放棄家電產業了。
“日本家電”，這個標誌著全球傳統家電產業最高端、最優秀、最有保證的代名詞，正不
可遏止地滑向“死亡”。
2008年以來，日本家電企業在黑電、白電全線潰退，電視機產業虧損最為慘烈。從2009年
起，日本已從家電出口國成為進口國。2011財年，日本家電的三大巨頭索尼、松下和夏普
共虧損1.6萬億日元(約合1283億元人民幣)。索尼連續4年虧損無計可施，夏普的巨虧“百
年一遇”，而松下的虧損額度更是創造了全日本企業中的新高。
寒流兇猛，巨債壓身，海外市場流失，中韓企業持續打擊，夏普第一個扛不住了。中國臺
灣鴻海科技集團董事長郭台銘曾表示：“如此低的股價，鴻海完全有能力完購夏普。”
日本著名管理學家、經濟評論家大前研一甚至指出，不排除日本國民家電品牌索尼、松下
被收購的可能。
不再做家電，已經成為索尼、松下、夏普的無奈選擇。如果這樣，日本不得不像當年承認
紡織、鋼鐵輝煌不再時一樣，默默地哀悼“日本家電”金字招牌的死亡。
這些企業正將自己的家電製造外包給他國貼牌生產企業並紛紛轉型，他們或將在能源、醫
療等其他領域東山再起，但對於正在遭受來自多管道下行衝擊的日本經濟來說，本土“家
電之死”無疑是其國之大慟。
與此同時，來自中國臺灣的鴻海集團毅然站在世界家電生產的中心。
全球家電製造霸主：日本製造讓位給中國鴻海
電視是日本家電的命根子，日本人也是全世界最愛看電視的人，一戶人家有幾台電視的現
象在日本很普遍。
上世紀後半葉，日本企業在電視生產方面的技術最高端、廠家最多，競爭優勢難以匹敵。
20年前的中國人，幾乎都能對日本電視品牌如數家珍。
日立負責公關的久保達哉在回憶上世紀80年代日立在福建設立電視機廠時，對《中國經濟
週刊》說：“從那個時代開始，日立品牌在中國流行了起來，以至於我們和很多中國人談
到日立的發電設備、大資料等業務時，他們會感到非常的好奇，以為日立只生產電視。”
“到了數碼時代，擁有組裝設備與技術、能採購到相關零部件，就能生產出物美價廉的電
視來，品牌的力量相對弱化了。”東芝(中國)有限公司總代表桐山輝夫稱，自此，日本的
電視機企業告別鼎盛時代。
擁有最新組裝生產線的中國企業和韓國企業，在21世紀稀釋了日本企業一統天下的格局。
特別是到了液晶電視時代，後投資、大量投資的企業有了定價權，日本企業希望靠等離子
佔領要津，但該技術本身未能在世界普及，松下為此花費的大量投資，漸漸地變成了巨大
包袱。產品價格的迅速下滑，讓日本企業基本上失去了在世界上定價的能力。日本電視由
極盛開始進入衰敗。
儘管以索尼為首的幾家企業放言“決不放棄電視”，但日本電視產業本身難以制霸已是不
爭的事實。保有一定的技術，繼續在市場上拼搏，將是日本電視未來一段時間的常態。
上世紀80年代以後，日本電視產品逐步取代鋼鐵，成為日本對外出口的主要產品之一。今
天，我們依然能夠聽到關於電視技術、產業投資、企業間相互競爭或者是合作的種種消息
，但一切努力都和往日的紡織業、鋼鐵業一樣，企業儘管具有強大、高深的技術，卻並不
能用這些來阻止電視產業的衰落，因為電視鼎盛時代的這一頁，在日本已經翻了過去。
日本慶應大學教授中村伊知哉認為，從2010年起，“整個世界的電視都出現了很大的變化
。”
任何一個地方，就像當地有地方電視臺一樣，也有地方上的手機電視臺。手機電視的普及
，拓展了電視節目的觀眾人數、觀看時間，但這也大大地影響了電視機本身的需求。
“我沒有電視機。”這不是在年輕人的時髦話，而是正在流行的現象。手機、平板電腦、
電腦的普及，讓電視機失去了“必不可少”的絕對地位。
上世紀90年代以後，互聯網寬頻普及。而眾所周知，日本寬頻建設和網速，在全世界都是
有名的先進。電腦上的新聞、知識傳播內容大大超過電視以後，電視機本身自然變得難以
銷售了，至少在日本的電視機市場，失去了繼續擴大的餘地。
日本的電視在努力保持市場，在內容上努力給小眾表達的機會，通過增設更多的電視臺，
來滿足觀眾的需求等等，但這些都不能代替電腦、智慧手機的作用。電視臺在向節目內容
製作企業轉變，靠賣節目來維持。銷售出的節目不一定非要在電視機上播出，電視機則在
向電腦終端轉變。
如今，日本依然有數目不小的電視機需求量，但這已不足以養活十餘家電視企業。還在做
電視機業務的企業，必須減少生產量，讓電視機成為產業鏈中的一個很小的部分。而淘汰
一部分電視機企業，這在日本是個必然。
日本家電不得不承認，當今世界的家電製造霸主，非中國鴻海莫屬。這頭來自臺灣島的巨
獸，現在掌管著全球近20家一流企業產品製造的生殺大權，並仍在不斷擴張。作為當年的
霸主，日本只能望洋興嘆了。日立、東芝：砍掉家電這條尾巴
30年前，有機會去日本的中國人，可以在回國時買一件電視、冰箱或洗衣機等免稅家電。
這樣的機會一年僅有一次。那時，日本東京等地有專門為中國服務的免稅店。
“我上小學的時候，從鄉下來到了東京。第一次在火車站看到電視，有那麼多的人聚集在
電視前不肯離去。”年近70的齋藤孝男告訴《中國經濟週刊》，那時，在公司工作的職員
每月收入數千日元，買一公斤大米要68日元，而一台電視要20萬~30萬日元。當時的日本
電視產業，屬於高利潤產業。
現在，剛剛畢業的大學生，月工資是25萬日元(約2萬元人民幣)左右，1公斤大米1000日元
(約80元人民幣)，但一台電視卻只需要2萬日元。
電視已經從極賺錢的商品，淪為一個不值錢的鐵盒子，變得無利可圖。
上世紀80年代，日立電視風靡中國、美國、歐洲，但在今天的日立公司業務中，電視已經
悄然退場。日立總公司公關部長佐藤正直告訴《中國經濟週刊》：“幾年前，我們將在中
國福建的電視組裝廠轉讓給了中國企業。不是不能製造電視，也不是沒有這方面的技術，
是我們已經不做電視機業務了。”
日立金屬株式會社公關部河野壽子表示：“我們現在的產品主要在汽車產業、社會基礎設
施及電子等新材料、新零件開發領域。”日立金屬是日立製作所的子公司，是日立轉型的
重鎮。轉型的理由很簡單：這些業務比家電組裝賺錢。
在東芝，我們聽到了同樣的聲音。東芝(中國)有限公司公關部長吉勤稱：“家電業務在我
們公司只占到9%，如果看利潤率的話，我們的社會基礎設施系統、電子元器件的能力早就
超過了家電。”
在浙江，筆者採訪了東芝公司的電腦組裝廠、生產LED燈泡‧空調等的機電廠、生產水力
發電設備廠等等。在中國的家電銷售店，依然能看到東芝電視，但電視已經不代表東芝的
技術與能力，電力設備、電子元器件等已取而代之。
較長的產業鏈，讓日立、東芝在這一輪電視企業危機中得以保全。截至2012年3月的日本
財年，在松下、索尼、夏普巨虧的時候，日立盈利5500億日元、東芝盈利2000億日元。
日本企業手中有較多的資金和技術，他們都在考慮電視之外的新業務。如今，松下正在思
考其在自動化零部件方面的業務，索尼在醫療器械方面的業務等都會是今後側重發展的物
件。
純粹用家電來維持企業，在日本已經愈發艱難。日立、東芝本來就有較長的產業鏈，有所
側重是他們共同作出的正確決策，而對於松下、索尼、夏普來說，轉型已是必然選擇。
夏普：失去日本電視最後的堡壘
日本家電，電視率先舉起了白旗;日本家電企業，夏普“沉沒”得最快。
2012年3月27日，夏普最引以為豪的、也是世界最大最新的液晶面板工廠“堺工廠”成了
中國臺灣企業的下屬企業。
堺工廠的投資額為4200億日元。2009年，時任夏普總裁的片山幹雄曾強有力地宣佈：“我
們開拓了大螢幕的新歷史。”這是一座面向大阪灣、在有數十個東京棒球場那麼大的土地
上，新開設的年產600萬台60英寸電視機面板的工廠。
僅僅兩年後，這塊土地便與“夏普危機”緊密聯繫在一起。
豪賭大螢幕失利
薄板電視在2005年威震天下。彼時，32英寸的電視平均價格在15萬日元(約1.2萬元人民幣
)左右，但現在去商場看看，同樣的尺寸，價格也就2萬日元(約1600元人民幣)。
日元匯率比預想的要高出了許多。在電視面板廠剛開工的時候，“我們能做到在1美元兌
90日元時，也能盈利。”夏普是這樣想的，但現在日元早就升到80日元以上了，這樣的話
，和韓國產品根本不能競爭。
2011年6月，時任夏普總裁的片山幹雄不得不承認，“40英寸以下的電視面板，完全賺不
到錢，已經沒有接著做下去的必要了，想做也做不下去。”
堺工廠決定放棄不能盈利的普通電視面板，專門生產60英寸以上的大螢幕。初看這是個很
正確的選擇，但冷靜下來會發現，60英寸以上的面板，全世界的需求量不過200萬台，而
堺工廠的生產能力有600萬台。
如果沒有市場，就創造市場。夏普從去年夏季開始，將60英寸以上的大螢幕電視AQUOS拿
到了北美，準備在那裡大賣特賣。結果在聖誕商戰前，工廠出現大量積存，AQUOS很難賣
出去。
在日本國內，夏普的品牌毫無問題，但此時，環境卻已經發生很大變化。2011年10月—12
月，AQUOS的銷售量，僅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品發佈會上，夏普發
誓要做80英寸以上的大螢幕電視，但在會場上聽到這個誓言的人，個個面部表情十分僵硬
。
“堺應該拋棄AQUOS，成為一個為世界各家廠商供應面板的企業。”日本市場相關人物這
樣勸誡夏普。此時，AQUOS在世界上的佔有率僅有7%。
在工廠剛剛啟動時，夏普也考慮過“將50%的面板提供給其他企業”。2008年，在世界薄
板電視中居世界第二位元的索尼，決定向堺工廠出資34%，打算在堺生產1/3的索尼面板，
剩下的2/3，可用於AQUOS及其他廠家。
但是，夏普本身並不肯將AQUOS拋棄。工廠開工後，日本國內買薄板電視蔚然成風，面板
供不應求，夏普供應給索尼、東芝的產品，常常不能按時到貨。索尼對夏普不能按期供貨
十分不滿，態度也開始強硬，在出資完成了7%以後，便不再追加投資，直到最後全面退出
對夏普的投資。
自2011年下半年起，堺工廠的開工率不到五成，觀察家們開始議論夏普的巨額投資是否還
能收回來。夏普為了增強液晶生產線，投入了2000億日元，這些資金來自於公司轉換債券
，而這部分債券到2013年9月，需要返還給投資者。
2012年5月前後，堺工廠的大型液晶面板的外銷比率(按金額計算)，已經不到一成，開始
捉襟見肘。
此時伸出手來拯救夏普的是一家承包企業，一家專門從事電子產品的貼牌生產(EMS)企業
：中國臺灣鴻海科技集團(富士康科技集團母公司)。
最後的堡壘插上了中國人的旗子
松下：做家電不如做新能源
大阪府門真區在暴風雨到來之前一片寂靜，幾乎所有日本松下電器產業株式會社員工談到
某人時便會三緘其口。董事長中村邦夫在這裡有個不同凡響的名字：“天皇”。他威震松
下，在這裡，沒有一處感受不到他的存在。
但這一切，在今年6月27日戛然而止，因為“天皇終於要走人了。”
2012年2月底，松下發佈董事人選。董事長中村邦夫退任顧問，總裁大坪文雄退任董事長
。曾任松下旗下AVC網路公司的總裁、並非創業者親戚的專務津賀一宏，成為董事會年齡
最小的成員，並將出任松下新總裁。
2011年日本製造業中出現的有史以來最大級別的赤字，是在大坪文雄任總裁的時候出現的
。當年，除了空調，松下家電產銷售款幾乎全線下滑，電視、相機、半導體件件虧損，等
離子電視最慘。大坪文雄的退任實際上是一種引咎。
年輕的接班人
2月28日，大阪新大穀飯店鳳凰廳。下午6點多，津賀一宏遲到了。他有些緊張，行動不那
麼自然，不過和大坪文雄相比，他的臉色還算不錯。
自我介紹後，津賀一宏漸漸找到了感覺。“第一次聽到讓我任總裁時，我懷疑是不是聽錯
了。隨著時間的推移，我才感覺到：松下這條大船要繼續航行，該由我出來掌舵了。”津
賀一宏表達了堅定的決心。
一個月前，津賀一宏大談AVC公司2012年事業戰略時，誰也沒有想到他會高升。
津賀一宏的能力很受期待。2008年，剛滿51歲的他便成為松下自動化設備業務部門一把手
。2011年履新AVC公司，2012年被選為松下總裁，這條路都算是傳統。前總裁中村邦夫、
大坪文雄，都是沿著這條路走向松下總裁的，AVC公司是松下總裁的必經之路。
“問題是時間。”長年分析松下的一位證券分析師說。在重視年功序列的企業裡，55歲當
總裁，已屬相當“年輕”。
不過，以往的家電王者，如今已進入到了一個看不見出口的長隧道，體制改革在所難免。
反中村戰略：“等離子沒戲了”
2003年，時任總裁的中村邦夫決定，投鉅資研發等離子電視。他有一種“等離子信仰”，
認為“等離子比液晶明亮，可視性更優越”。但周圍的人卻不這麼想，“如果多聽聽技術
專家的意見，他會投資做液晶的，那時液晶的優勢已經很明顯。”
尼崎第一工廠開工後的2005年，大多數人已經看到等離子必敗。日立製作所宣佈從等離子
陣營中退出，而中村邦夫依舊看好等離子，並最終投下了6000億日元。
“沒戲了。”2011年6月，剛出任AVC公司總裁不久的津賀一宏給等離子下了結論。在去年
7月的董事會上，他公開說：“該讓尼崎第三工廠停工。”這完全否認了中村—大坪路線
。
董事們聽到津賀的發言感到非常驚訝，但3個月後，松下投資2100億日元、開工僅一年半
的尼崎工廠停產。
“我自己的作用已經發揮完了。今後的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己
的意思去推進新一輪的經營。”2月初，大坪文雄對津賀一宏這樣說。津賀一宏的復興計
畫
大坪文雄對津賀一宏1979年進入松下，開始時在技術本部無線研究所從事音聲識別的研究
，為收音機、電視機等五六個事業部提供基礎技術。
研究無線電的大都是計算科學出身，但由於當時招人困難，無奈之下，學生物工程的津賀
一巨集也被拉了過來。
“很帥氣”的津賀一宏不顯山露水。一個星期的工作，他兩三天便能完成。如果上司問，
是不是還有其他解決的方法，他肯定會說，“我想了，只有這條路可走。”往往，他的結
論是正確的。
當年的上司談到20多歲的津賀時說，他們經常會討論“技術管理”問題。“決定技術方向
的是技術管理，專案經理也就能考慮專案本身的問題，但津賀一宏卻有一種其他人沒有的
平衡感。”
1986年，津賀一宏被派到美國子公司工作。在那裡，他上了加利福尼亞大學的碩士課程，
克服了英語難關以後，兩年便拿下了計算科學的碩士證書。回國後，他一直從事軟體發展
。
津賀一宏在軟體發展上沒有驚人的成就，但他最早看到了標準的重要性，在和東芝爭DVD
標準時，松下勝出。在等離子問題上，他也非常敏銳。
津賀一宏正在醞釀一個松下復興計畫。為裁減冗員，其自上任後，已裁員3.6萬人。
家電是松下最賺錢的業務部門，一時間必定難以割捨。津賀一宏計畫對松下家電業務在全
球的59家工廠和辦公場地進行合併。津賀一宏改革的重點將放在冰箱、洗衣機等大型家電
和太陽能電池板等節能家電上。
不過，事實證明，松下電視的落寞已在所難免。7月31日，松下發佈截至6月30日的2012財
年第一季度財報，由於成本削減計畫避免了平板電視業務繼續虧損，松下該季度扭虧為盈
，淨利潤達128億日元，2012財年的盈利有可能獲得500億日元。董事長大坪文雄在今年1
月時表示：“沒有一家廠商能通過電視機硬體來賺錢，松下打算從家電業務向B2B(企業對
企業行銷)業務轉型。”
轉向哪兒?津賀一宏之前的成功經驗將對他下一步的改革計畫產生深遠影響。主要生產鋰
電池的能源部門和主要生產半導體、電容器、電路板的自動化設備業務部門將成為松下新
的側重點。
三、求生篇：轉型與傍大佬
變形本：英特爾的救命稻草?
英雄末路：英特爾將停產零售桌上型電腦電腦主機板
1月24日消息，據國外媒體報導，英特爾宣佈稱，它將在第四代酷睿處理器(代號Haswell)
推出之後立即關閉其長期存在的零售臺式電腦主機板業務。
據悉，這些資源將重新分配到其它有前瞻性的產品團隊，如最近開發英特爾
NUC(NextUnitofComputing)超小型PC平臺的部門以及研製超極本和一體機的其它部門。
英特爾臺式電腦主機板部門負責把零售級主機板和主機板工具推向市場，供DIY和小型PC
系統製造商使用。雖然為最終用戶提供的臺式電腦主機板在過去的20年裡一直是英特爾的
主要產品，但是，微星、華碩、藍寶石(Sapphire)、華擎科技和技嘉等主機板廠商在介面
、形狀和增加的功能等方面提供許多選擇。
英特爾仍將生產這些主機板上使用的主機板晶片組。但是，在Haswell主機板生命週期在
18個月至兩年時間結束之後，最終用戶將再也買不到英特爾品牌的主機板。對於未來推出
的主機板的品質保證和驅動程式支援將在這些產品的品質保證期內繼續提供。這就是說，
支援Haswell處理器的臺式電腦主機板將是英特爾的最後一批零售級的主機板。
另有消息稱英特爾不會把DIY用戶完全關在門外。用戶還可以為自己的項目購買NUC部件和
單獨的NUC主機板。
從關閉英特爾零售臺式電腦主機板業務的資源轉換中受益的產品線包括FFRD(Form
Factor Reference Design，外形參考設計)部門。這個團隊負責英特爾的超極本和一體機
。
英特爾為何停產電腦主機板?
英特爾終止原廠桌面主機板業務的原因不難理解。有媒體分析稱，英特爾有兩個選項博得
華爾街的歡心：一是生產更多的高利潤率產品，二是生產與PC產業無關的產品，以獲得額
外的利潤(雖然利潤率可能不高)。
英特爾業務的絕大部分都屬於前一種。桌面主機板業務並不符合該類別。主機板業務利潤
率不高，因此英特爾能夠在這麼長的時間內持續進行桌面主機板業務足以讓人感到驚訝。
英特爾以往保留桌面主機板業務的原因是，英特爾處理器需要優秀和穩定的載體。如果主
機板品質不可靠，那麼處理器的銷量也將受到影響。
儘管15年前英特爾或許有必須要生產原廠主機板和參考設計，但如今臺灣廠商的產品品質
已經相當不錯。英特爾處理器的日益集成，以及主機板行業的整合，保證了主機板品質的
持續提升。
英特爾退出該領域還有一個明顯的原因：整個桌面PC行業不夠繁榮。去年曾有消息稱，英
特爾計畫在2014年推出的14納米酷睿處理器中採用完全的BGA設計。
儘管在那之後我們仍將看到socket介面的處理器，但未來的新品節奏將比現在放緩。未來
的行業焦點將是高度整合的設計，甚至是在桌面領域也是如此(例如一體機、瘦迷你ITX設
計、NUC等等)。再加上英特爾現有桌面主機板業務的低利潤率，英特爾作出這一決定也就
不足為奇了。
歐德寧：無需平板PC2選一
停產電腦主機板後，英特爾把未來工作重點放在變形本上。近日，英特爾CEO保羅‧歐德
甯在分析師電話會議上表示，Win8平板以及混合態電腦的發佈標誌著消費者不再必須從PC
和平板中做一個選擇。
歐德寧在談到計算體驗變化時表示，PC正在變形為平板電腦，使用戶已無須在PC和平板電
腦之間做出二選一的選擇。
對於目前ARMCortex-A15晶片的日趨普及，歐德寧表示，英特爾目前也在關注A15晶片，但
其將要推出的Haswell處理器會大幅提升電池續航時間，並且也將繼續保持對A15晶片的性
能優勢。
此外，歐德寧還表示，英特爾願意為部分客戶代工製造晶片，但英特爾不會成為通用晶片
代工廠商，不會與通用晶片代工廠商競爭。他說：“我們為代工業務制定了‘三步走’的
策略，目前尚處於第一階段。”
分析師唱衰變形本未來
英特爾把賭注壓在變形本上的做法並不被業內分析師看好。RBC資本市場分析師道格‧弗
裡德曼(Doug Freedman)在週五的一份報告中表示：“在PC市場，Windows8和超極本未能
掀起太大波瀾，而英特爾正面臨產品更新週期的放緩以及移動設備的挑戰。我們認為，英
特爾對電腦生態系統將向變形本發展的看法值得觀望。”
派傑分析師格斯‧理查(Gus Richard)表示：“我們認為到目前為止，可變形產品尚未出
現優秀的設計。”而對於本月在美國消費電子展(CES)上展出的變形本，德意志銀行證券
分析師克裡斯‧惠特莫(Chris Whitmore)表示：“基於x86處理器的設計相對無趣(厚度較
厚、較笨拙、未經過優化)，而價格也相對較高(超過1000美元)。”
花旗集團分析師在週五的一篇報告則對變形本持相對積極的看法，但也僅為謹慎的樂觀。
報告稱：“我們同意英特爾的觀點，即全新觸控設備的推出、宏觀經濟環境的改善，以及
現有產品逐漸過時將共同推動季節性增長。這意味著，在2013年初，有足夠多的不確定性
讓我們持觀望態度。”
問題的一部分在於，當前Windows8變形本的設計未經過深思熟慮，只是通過翻轉或旋轉筆
記本螢幕的方式使其變形為平板電腦。這是導致變形本被認為“笨拙”或“未得到良好設
計”的根源。
此外在平板電腦模式下，因為螢幕與鍵盤疊放在一起，一些變形本厚度太厚、重量太重。
另一方面，所謂的可分離平板電腦，例如惠普Enxyx2和微軟Surface被認為是更優秀的設
計。這類產品的鍵盤可以分離，在平板電腦模式下很輕薄。
諾基亞棄塞班結盟微軟：孤注一擲難見轉機
作為昔日手機王者的諾基亞錯過了智慧機發展最好時機。然而孤注一擲的與微軟合作，諾
基亞確信自己找到了出路。然而諾基亞一方面承受著WP機銷售情況不佳的尷尬，另一方面
，它還要面臨“盟友”微軟對自己的若即若離和對其他競爭對手的扶持。放棄塞班：諾基
亞的百分百微軟化
要知道WP並不是諾基亞最輝煌時期的裝機系統。作為手機系統的昔日王者，塞班系統已於
今年初停止開發。
2013年1月24日，諾基亞公司對媒體宣佈諾基亞808純景PureView將會是最後一部塞班手機
，這意味著，正式發佈於2012年2月27日MWC2012展會的、擁有4100萬圖元卡爾蔡司認證鏡
頭的史上最強大智慧拍照手機，成為了Symbian的絕唱。
這件事情，意味著成立於1998年，在愛立信、諾基亞、摩托羅拉和Psion四家公司共同合
作下成立的塞班公司，在經歷了14年的興衰之後，終於畫上了休止符;同時也意味著，諾
基亞在智慧手機領域也終於百分之百微軟化。
誕生於1999年的塞班系統，在蘋果的IOS和穀歌的Android系統出現前，一直是全球最大的
智慧手機平臺，也在手機界留下了很多堪稱經典的手機機型。不過，由於在應用體驗上無
法與IOS和Android相媲美，因此後期用戶紛紛流失。
電信業分析師付亮認為，塞班系統對智慧手機的發展起到了非常重要的作用，但在通信網
、互聯網、軟體融合方面，一直未能找到合理的共贏路徑，被IOS、安卓超越，最終在諾
基亞內部也被WP平臺更替。
銷售資料顯示，諾基亞第四季度塞班手機的銷售量是220萬台，僅為基於Windows Phone系
統的Lumia手機銷售量的一半，而在全球智慧機市場上，塞班手機的份額也只剩下了2.6%
。
有媒體分析稱，放棄塞班儘管讓諾基亞放下了一個包袱，但卻顯示出埃洛普決策從一開始
就有失誤：諾基亞曾經是有機會的，假如它能迅速完善塞班的API，傾盡一切力量建立一
個開發者社區，為開發者提供幫助，建立一個應用市場。諾基亞應該知道當時還有1億的
塞班用戶在等著他做出努力，而他就是那麼冷靜看著塞班死去。
孤注一擲豪賭WP：埃洛普功過幾何?
今年初，諾基亞終於告別了連續6個季度的虧損。1月24日晚間，諾基亞發佈的2012財年第
四季度業績顯示，該季度諾基亞實現淨利潤2.02億歐元。
諾基亞CEO斯蒂芬‧埃洛普表示：“2012財年上半年相對艱難，但第四財季表現強勁，設
備和服務部門的運營利潤率得到了改善。我們將繼續執行既定的轉移戰略，包括繼續提升
產品競爭力，加速運營，管理成本等。”
不過扭虧的業績表現似乎並沒有獲得投資者的認可。昨天，諾基亞在美股的股價下跌了
8.19%，而在芬蘭的股價也下跌了5.5%。
對此，有媒體分析解釋稱人們看淡諾基亞的未來，系因為諾基亞的新款WP系統手機依舊在
用著低端配置收著高配的美刀，所以說，那個搞死塞班的諾基亞還是那個諾基亞，連市場
策略都沒有變過。
很多人把諾基亞頹勢歸結於她的CEO埃洛普。作為執掌諾基亞的第一位非芬蘭籍CEO，埃洛
普的上一份工作是在微軟領導Office軟體專案，他在智慧手機和供應鏈方面都缺乏必要經
驗。現在看起來，他為諾基亞這家手機製造商所設定的道路-以抱定一個作業系統作為前
提條件並試圖以此獲得競爭-並不是正確的做法。
早在上任之初的四個月間，埃洛普將復興目標稱為“找到下一個打敗蘋果、Android和微
軟的新產品”。但他錯誤地拋棄了諾基亞的優勢：硬體、設計和行銷，並試圖押寶在一個
新的作業系統上，期望它能異軍突起。“在合作之初，大家都以為微軟和諾基亞會是一種
平等的關係，”一位諾基亞中國的管理人員對在接受媒體採訪時表示，“現在的情況是，
雖然埃洛普是從微軟出來的，但他對這次合作的掌控並不如想像當中的那麼強。”諾基亞
的驕傲讓他們選擇了小眾，但升級事件還是把埃洛普搞得措手不及。“這是處理方式的問
題，蘋果和Android都曾經出現過不能升級的情況，但微軟這麼說顯然沒有考慮過諾基亞
，”上述管理人員說道，“現在諾基亞內部對微軟已經產生了一種敵意。”
有媒體分析稱，這並非是意想不到的矛盾。任何一家作業系統提供商都不會願意將自己綁
定在另一家公司身上，更何況諾基亞面對的是微軟。微軟的野心遠不止於諾基亞日漸式微
的硬體。
“盟友”另有算盤諾基亞處境尷尬
日前有媒體報導稱，據諾基亞在提交給監管部門的檔中透露，微軟未來有可能會減少對
WindowsPhone手機系統的投入，同時擴充自有品牌的移動終端產品。同時，諾基亞在檔中
提到，在Surface平板電腦之外，微軟有可能會擴大在自有品牌的移動設備領域，其中包
括智慧手機。這已經不是首次傳出微軟將推出自有品牌手機了，但作為重要合作夥伴的諾
基亞在檔中提到此事，還是第一次。
對此，諾基亞在檔中提醒稱，“微軟可能會減少對WindowsPhone系統的投入，或者完全地
放棄這一系統。”諾基亞亦承認，微軟單獨就作業系統業務作出的決定可能會給其帶來直
接的負面影響。這是諾基亞首次公開承認自己對微軟推出手機產品的擔憂。
這似乎並不是微軟第一次讓諾基亞處境尷尬，去年8月，三星先於諾基亞得到了WP8系統的
手機的首發機會;去年10月，微軟官方的WP8新聞發佈會的邀請函上只印刷了HTC的WP8新品
。
2011年2月，諾基亞與微軟簽署了Windows Phone合作協定。根據該協定，諾基亞每個季度
將從微軟獲得2.5億美元的“平臺支持費”，但除此之外，諾基亞還有哪些權益尚不得而
知。
但2012年後，微軟罕再提及類似說法，反而加強了與三星和HTC的合作，在去年10月份微
軟發佈的宣傳WindowsPhone8視頻短片顯示，鮑爾默的妻子以及比爾‧蓋茨均使用HTC品牌
的手機。
有媒體分析稱儘管諾基亞孤注一擲的只生產Windows系統智慧手機，但其“盟友”微軟至
今似乎並未否認過自己製造手機的可能性。
對於微軟開發自己品牌的手機，業內有分析認為微軟開發自主品牌硬體產品的前提是WP市
場份額太少。
深圳樂購天地行銷分析師李陽認為，雖然有昔日的手機“老大”諾基亞強力支援，但目前
微軟的WP手機系統在全球手機作業系統中所占市場份額很低，微軟希望通過推出自有品牌
手機來帶動整個WP的市場銷量。另一方面，微軟推出自主品牌手機也因其轉型的需要。
目前微軟正在從一家單純的軟體公司向包括互聯網、硬體等綜合性企業轉型，其中包括花
費85億美元鉅資收購Skype，欲提供互聯網服務，並在收購雅虎失敗之後，強力推出自己
的“bing”搜尋引擎。
手機行業分析機構戰國策首席分析師楊群認為，微軟的轉型目前正在關鍵時刻，而推出自
有品牌手機，或是其整個戰略的一部分。
未來會否推出安卓手機?
或許是一早就發現了微軟態度的轉變，今年1月，埃洛普在接受西班牙《國家報》採訪時
表示，今天仍將與微軟精誠合作，但一切皆有可能。
這一段話被媒體們普遍解讀為諾基亞會開發安卓手機的暗示，但最終諾基亞官方稱此種理
解為誤讀，但仍未否定未來是否會推出安卓手機。
在隨後的採訪中，當被問及諾基亞是否將繼續只生產Windows手機問題時(儘管三星、HTC
等廠商也生產Windows Phone手機)，埃洛普回答道：“我們與微軟存在著一種特殊的合作
關係。”
當時就有業界人士預測，對諾基亞而言，與微軟的這種合作關係在未來未必就能奏效。其
原因有二：一是有報導稱，Windows Phone手機銷量乏善可陳;二是有傳聞稱，就像微軟推
出自家平板電腦和PC機一樣，該公司還有可能會發佈自家品牌的智慧手機。
而目前，諾基亞報告中表現出的頗不淡定似乎也印證了這一說法，同時也給諾基亞手機業
務的未來發展增加了一絲不確定性。
四、綜論篇：失意密碼
導致公司失意大致有三種原因：第一，意外事件和商業倫理上出現問題;第二，金融危機
導致;第三，企業經營的自身問題。而梳理近四年的失意大公司歷史後發現，真正能把問
題完全歸結到外部原因的並不多，而更多地是經營上的問題，它占了76個公司中的44個。
所謂看十個成功故事，不如看一個失敗故事更讓自己警醒。有則改之，無則加勉，重要的
是懂內省，因為做企業有時跟做人，也是同樣的。
摩托羅拉“貴族沒落”、索尼、松下和夏普“家電之死”、英特爾“一個時代終結”、諾
基亞“英雄遲暮”……是什麼讓這些恐龍級別的大公司隕落？錯誤的投資、缺少戰略、技
術落伍……最根本的原因還是在新技術浪潮下，孤芳自賞，拒絕創新。
本文來源於《中國經濟週刊》