「我們的產品出了一些問題, 沒有那麼創新, 我們要重新找回華碩的魂與本、就是產品、品
質還有體驗」, 你覺得華碩董事長說這句話代表它們真的明白自己的問題在哪裡了嗎?
這句話就像是廢話, 一方面也許是要合理化接下來的策略, 就是要轉向電競與專家用戶市場
, 另一方面也是凸顯華碩根本沒明白自己的問題在哪裡, 以前賣平價產品賣不過中國品牌,
現在我要改做高階產品了!!!
你以為這樣會改變什麼嗎? 當然不會
如果你不知道問題在哪, 再來兩個三個執行長都是徒勞!!
首先, 我們先來回顧一下華碩這幾年的手機出貨量與關鍵訊息
(以下數字都是整理自網路訊息, 也許不是完全正確)
2014:
進入手機市場, 主要銷售來自台灣, 印度與東南亞等國, 全年出貨850萬台
2015:
全年出貨約2050萬台
2016:
遭遇中國品牌競爭, 東南亞有OPPO, 俄羅斯巴西等國家則有小米
Zenfone3出貨延誤到Q3, 全年出貨2000萬台
2017:
找孔劉代言亞太六國花了6000萬
Zenfone4二度延遲, 全年出貨約1300-1500萬台
2018:
專注十大國家市場（包括法國、義大利、巴西、印尼、印度、台灣、中國、俄羅斯、日本、
菲律賓等）
華碩在剛進入市場的前兩年, 出貨量能那麼快的上升主要還是來自於幾個原因
1. 華碩筆電在全球的知名度與完整的經銷體系
2. 中國品牌當時還沒在海外大量投入
3. 最初的定位是以性價比切入市場
特別是第一個原因, 讓華碩手機能夠快速地實現從零到一的過程, 但是作為一個新品牌要在
主場以外的市場長期維持用戶黏性, 還需要深度的本地化經營, 這剛好是台灣品牌最弱的部
分, 也是中國品牌擅長的, 特別是在東南亞和南亞這種以開放市場為主的市場型態, 我後面
會詳細說明。
2016年以後, 因為中國市場逐漸飽和, 中國品牌逐漸加大出海的力度, 東南亞, 南亞和俄羅
斯這些圍繞在中國周邊的區域基本上是中國品牌出海的第一站, 中國品牌經過在本土市場的
幾年競爭後, 逐漸形成一套成熟的打法, 剛好東南亞, 南亞的市場型態和中國農村過去的型
態很類似, 所以中國品牌多半是直接把現有打法直接搬到東南亞, 南亞。例如OPPO在海外鋪
天蓋地的廣告看板就是個典型的例子, 在這樣的競爭下, 華碩的出貨量也從2016年開始正式
翻轉。
2016年還有兩件重要的事就是華碩也把戰場延伸到西歐, 以及Zenfone3出貨延
誤到Q3, 這兩件事很重要但我在下面一起說明。
2017年華碩花了6000萬找了孔劉做亞太六國代言, 卻無法停止出貨的下滑, 這就是我上面說
的, 這是台灣品牌最弱的部分, 下面我會告訴你為什麼。
另外, Zenfone4兩度延遲, 同時全年出貨量下滑到1300-1500萬台。
為什麼連續兩年華碩的手機都延遲發布了, 主要來自於兩個原因
1. 這兩年手機供應鏈都發生嚴重的缺貨, 晶片, 顯示器, 記憶體和被動元件等
2. 華碩和代工廠的項目溝通問題
第二項是很關鍵的問題, 華碩還從INTEL找了COO說要組建一個200人的供應鏈團隊, 其實搞
錯方向了 !! 問題是在於華碩用做PC的思維來做手機。
手機發展至今已經逐漸走向品牌/供應鏈/代工廠集中化, 生產規模化了, 所以目前中國前幾
大代工廠都已經非常成熟有經驗了, 華碩雖然在元件成本控制的不錯, 但是在手機開發/生
產上還是像PC一樣設置非常多道流程, 一有問題就被卡住, 無形中增加了管理的成本；加上
生產少量多品項, 基本上也無法發揮規模生產的優勢。
2018年, 華碩專注十大國家市場（包括法國、義大利、巴西、印尼、印度、台灣、中國、俄
羅斯、日本、菲律賓等）。從2016年開始, 華碩才開始意識到自己在新興市場不容易和中國
品牌競爭, 開始更積極往歐洲開拓, 這代表華碩對自身優勢和市場都不夠了解。
全球的手機市場依照銷售渠道不同主要能分為四大類
1.電信商渠道:歐美/日韓台/泰國/南非/澳洲/北美/拉美/中國
2.零售連鎖渠道:CIS/歐洲/越南/中國
3.開放渠道:南亞/東南亞/非洲等新興市場/中國
4.電商渠道:多數國家都有, 占比不一
以上的分類是個大致分類, 因為每個市場都有不同的渠道型態, 只是佔比不一
電信商渠道和零售連鎖渠道大多集中在成熟市場, 比如歐美日韓台等, 這樣的市場主要特色
就是對品牌認知度較強, 進入門檻較高。以電信商為例, 通常不願意和非常小技術能力不足
的品牌合作；至於零售連鎖渠道則是對市場掌控力強, 偏好和有資源的公司合作。而這樣的
市場反而是華碩這種品牌有先天優勢的地方, 因為沒那麼擁擠, 消費者對於華碩筆電早有認
識, 而且平均單價較高；中國品牌除了華為以外, 幾乎都是先往東南亞南亞開拓, 然後各個
在印度打行銷戰, 搞得進退兩難。
至於開放市場, 特色就是市場型態較落後, 基本是台灣品牌/公司比較不習慣的, 所以需要
大量的本地團隊做地面推廣, 東南亞/南亞/非洲/或是中國的農村區域就是很典型的例子。
至於電商渠道是取決於當地的基礎建設和網路發展, 算是很多新品牌或是地面部隊不強的品
牌選擇的一種方式, 例如華碩印度或是小米, 因為渠道建設成本低, 也不需要留太多利潤空
間, 當然缺點就是在一些市場不夠成熟的地方, 消費者的購機場景還是偏向線下門店。
寫到這裡, 問題已經說得很明白了
剩下的就讓華碩去發揮眾智吧！