台積電的「全球擴廠」會遇到什麼問題？美國、日本、台灣廠，三地三種反應大不同
面試趣／比薪水
2024-07-06 11:30
台灣員工習慣高工時和嚴格管理，美國員工則注重工作與生活的平衡。（示意圖／PhotoA
C）
台積電全球擴廠，高壓文化在美國、日本引發了諸多討論。
《比薪水》專家分析亞利桑那、熊本對台積電「螺絲釘文化」的反應，從經營管理角度切
入，看台積電該如何走向全球化。
台積電在美國：亞利桑那員工的怨言
台積電亞利桑那廠的員工來自台灣、美國，兩者在工作態度上截然不同：台灣員工習慣高
工時和嚴格管理，美國員工則注重工作與生活的平衡。
科技媒體《Rest of World》以〈台積電在美國沙漠的慘敗〉為題，採訪了20多位台灣和
美國的台積電員工，長文報導美國員工對台積電的失望。
美國員工認為台積電管理過於嚴苛、工時太長，搭配他們的台灣員工大多沒空幫忙中譯英
，語言問題成了工作障礙；台灣員工則認為台積電之所以成功，靠的是工時超過12小時、
週末加班的軍事化環境，美國員工缺乏奉獻精神。
台積電試著消除文化差異，例如放寬公用機的防火牆，工作時可以連上Instagram、YouTu
be、Spotify、鼓勵台灣工程師參加美國文化課程。然而，半導體業分析公司TechInsight
s認為：
台積電試圖把亞利桑那廠台灣化，但這行不通。（[The company] tried to make Arizon
a Taiwanese, and it’s just not going to work.）
台美員工的文化差異，不只激化內部矛盾，也影響工作效率。
台積電在日本：熊本工程師準時下班
過去，台灣對日本的印象是「工作狂」，台積電的高壓環境與日本工程師應該相當契合，
事實卻不是如此。
熊本廠的台灣員工接受日媒《マネーポスト》採訪，對於日本同事準時下班大感意外，覺
得工作壓力被轉嫁到台灣人身上。
對此，日本民眾的看法兩極。一方批評年輕世代不願工作，才導致日本經濟衰退，另一方
則認為這是勞動改革的成果，不應以加班時數判斷員工績效，洗刷過去日本「過勞死」、
「加班地獄」的形象。
還有日本民眾直指，亞利桑那的擴廠進度之所以不如熊本快速，是因為美國勞工懂得爭取
權益。
台積電在台灣：牆外的人想進去，牆內的人想出來？
最近，台積電前員工在 PTT 發表文章，分享工作12年離職的心路歷程，引起熱議。當初
他是熱血新鮮人，期盼為公司效力，卻逐漸發現在分工精細的台積電底下，什麼技術都學
不到。當他聽見台積電創辦人張忠謀提倡「螺絲釘文化」，強調員工應自行負責職涯規劃
時，頓時決定離開台積電。
離開了台積電以後，他才發現半導體業的知識、人脈是可以累積的，因此完全不後悔離職
。
根據《比薪水》資料庫，台積電的流動率特別高，但也有員工一待就超過十年，對公司的
評語與在 PTT 分享的前員工相去不遠。
比如，年資十年以上的員工在《比薪水》分享，台積電的工作學不太到技能，資深員工除
了年薪較高以外，沒有什麼值得一提的。
這位員工的年薪約315k（32個月），平均工時則為14小時，上班心情並不愉快。
台積電全球擴廠，員工不能只是螺絲釘
現代企業管理之父彼得 杜拉克（Peter F. Drucker）認為，員工勞動力發展（Workforce
development）是管理不可或缺的一部分，管理者不僅要自我提升，還要投資員工的職涯
。
培訓計劃刺激企業整體發展，掌握多元職能的員工能創造更多價值，這種「賦能」還能激
發員工忠誠度。
美國人力資源管理協會指出，76%的工作者樂意留在重視員工職涯發展的公司。
台積電的成功，奠基於高工時和嚴苛的管理，短期之內不見得會有所改革。
「螺絲釘文化」或許適用於台灣，但流動率極高也是不爭事實。
假如台積電的吸引力只有優渥薪資、產業前景，恐怕無法真正激發員工的「奉獻精神」。
如同日本民眾所說，高壓管理遇上美國員工的勞權意識，或許正是亞利桑那擴廠受阻的原
因。
如何「賦能」員工，讓員工感受到自己「不只是螺絲釘」，是台積電全球擴廠的路上必須
思考的議題。
參考資料 1：
TSMC’s debacle in the American desert
參考資料 2：
TSMCバブルに沸く熊本“台湾タウン”に潜入 「台湾人管理職の年収は2350万円」「残
業しない日本人のシワ寄せが台湾人に」
參考資料 3：
What Your Business Can Learn From Peter Drucker
參考資料 4：
Why Businesses Should Invest in Employee Training
https://www.storm.mg/lifestyle/5182262