《零規則》Netflix混亂邊緣經營法，帶給我的心得和啟發
訂閱制的黃金典範，執行長首次公開混亂邊緣致勝的經營哲學
閱讀心得 https://readingoutpost.com/no-rules-rules/
「就算沒有服裝規定，也不會有人裸體上班。」第一次聽到Netflix執行長海斯汀說這句
話的時候，我就忍不住笑了出來。一家原本被百視達拒絕收購的公司，竟然竄升成全球最
大的影音串流平台，甚至超越Google和Apple，成為求職者最嚮往的企業。他們到底是怎
麼辦到的？
這本書在說什麼？
《零規則》的作者是Netflix創辦人暨執行長里德．海斯汀（Reed Hastings），他邀請
INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳．梅爾（Erin Meyer）進入公司內部研究和訪談員工，
兩人用對話的形式共同完成了這本書，帶我們一窺Netflix看似沒有流程管控的運作下，
卻擁有不斷創新和快速反應的企業文化。
值得一提的是，這本書的寫作方法很特別。梅爾前往世界各國的Netflix據點，透過訪談
員工和主管的方式，揭露第一手的訊息，讀起來令人感覺格外真實和身歷其境。整本書在
員工的訪談、海斯汀的自述、梅爾的補充說明之間，精彩地切換，整本書給我的感覺，就
像是一場走進Netflix公司的沉浸式體驗。
這本書除了寫作的方式很新穎之外，海斯汀大談自己的經營心法，也激發了我非常多的想
像。相較於傳統常見的「規定與程序」管理方法，海斯汀展示了如何運用「自由與責任」
帶領這家不斷成長的企業迎向充滿活力的未來。
我非常享受讀這本書時的體驗，看著海斯汀循序漸進地說明，如何將Netflix從傳統的管
理模式，轉變成現在的創新管理模式。這篇文章我會記錄一些，這套看似在「混亂邊緣」
運作的管理方法讓我耳目一新的地方，以及讀完這些方法之後，我反芻的想法和得到的啟
發。
高人才密度的好處
海斯汀發現，平庸的人才會拖累團隊的前進，身旁充滿了武藝高超的同事，反而會讓工作
充滿樂趣。研究也指出團隊裡「懶惰和消極的表現會傳染」，所以海斯汀傾向把高績效人
才聚集在一起。他認為公司應該是一支「職業球隊」，而非「大家庭」。
1.為了追求卓越，教練會確保團隊內每個位置隨時都是最佳人選。
2.為了協助團隊求勝，球員會期待持續收到教練和隊友的誠實回饋，知道自己如何改進。
3.知道只有努力還不夠，還必須拿出表現。就算投入A級努力，但是只拿出B級成果，球
隊會感謝他的付出，然後有禮貌地把他換下場，換上其他球員。
海斯汀認為許多以「大家庭」為口號的公司，很可能營造出一種表面和諧，結果員工私底
下各自怨懟的情形。你的團隊裡，如果有同事在擺爛，你會希望老闆快點把他換掉？還是
苦口婆心希望他總有一天改過向善？在職場打滾過的人可能更有感觸，在公司效率和勞方
權利之間，總有著一道很曖昧又不能搓破的鴻溝。
給出業界最高的薪資
由於Netflix是一家以軟體開發為核心的公司，本質是影音串流平台的「演算法」，書中
以軟體界著名的「搖滾巨星法則」來說明高績效人才的優勢。在一場實驗中，把9個實習
程式設計師找來，請他們兩小時之內盡力完成一連串程式編碼和除錯任務。實驗結果顯示
，表現最優秀的人比起最差的人，編碼速度快了二十倍，除錯速度快了二十五倍。
我在前年讀到Netflix退休人資長珮蒂．麥寇德的《給力：矽谷有史以來最重要文件
NETFLIX 維持創新動能的人才策略》這本書，他們一直鼓勵員工到別的公司面試，探詢自
己最新的身價與業界行情。然後他們會用最快的速度，在他們被別人錄用之前先替他們加
薪。他們認為「比起重新到外面找一個次等貨，留不住優秀人才的成本損失顯得更加巨大
」。
因此，海斯汀願意給出業界最高的薪資，聘請那些最優秀的人，因為他們帶來的報酬遠高
於薪水的增幅。當你的目標是經營一家「頂尖」的創意型企業，給予業界最高的薪水，看
起來就是非常合理的事情。保持彈性、反應快速的文化特質，在這個薪資制度之下嶄露無
遺。
特別的評等制度
Netflix的評等方式很特別，他們採取「留任測試」，主管需要思考一個問題：「團隊裡
某人如果要辭職或跳槽到同業，我會極力挽留嗎？」如果你不會挽留，那麼就想辦法換一
個更優秀的人。海斯汀希望每個員工都是「這個位置」上的「最適任人才」。
海斯汀認為「固定評等制度」是個很糟糕的制度，這種制度要求固定比例的員工要被評為
優秀或墊底。這就像是你每一個新的年度踏進公司，就知道在年底，團隊裡一定得有人墊
底。為了避免自己成為墊底的那一個，你會怎麼做？
對於像Netflix一樣的創業型產業而言，固定評等制度是扼殺團隊合作的殺手。雖然團隊
號稱目標一致，但是總有人需要墊底，那誰還會想全心全力合作？這會讓員工把心思都放
在與彼此競爭，而不是與其他公司競爭。如果團隊成員都是產業裡極為優秀的一群，這個
制度無疑強迫某些人被犧牲。
採取「留任測試」帶來的好處是，員工需要擔心的是跟「自己」競爭，而不是跟同事競爭
。員工如果對於公司來說不可或缺，展現出絕高的價值，就不必擔心團隊之間彼此拖後腿
，每個人都是跟昨天的自己比較。Netflix選擇開除的，通常是那些在職位上真的不適任
，以及聽到意見回饋，卻無法做出改善的人。
其他值得一提的事情
刪除休假規定、廢除差旅和費用規定。
海斯汀給予原則、廢除規定。在凡事都要思考「對Netflix帶來最大利益」的最高指導原
則之下，他想信員工能夠判斷該做什麼事情。偶爾，也有投機取巧鑽漏洞的反例，之前有
一位台灣員工挪用10萬美元公款做為私人旅遊之用，當然他馬上被開除了。但海斯汀仍堅
持繼續廢除這些規定，因為他認為不該為了一顆老鼠屎，懲罰其他有判斷能力的優秀人才
們。
提高本薪來獎勵員工，而非用分紅獎金。
績效獎金對固定的例行工作有幫助，對創意工作卻是負面的影響。「從事創意工作的時候
，頭腦需要保有一定程度的自由。如果一部分的你聚焦於表現夠不夠好、能否拿到獎金，
你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的開放認知空間。」
小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯。
海斯汀鼓勵團隊成員和主管之間，誠實且善意地給予彼此回饋和建議，並且時常從錯誤中
學習和反省。「成功時，靜靜帶過就好，或讓別人代替你提起。但犯錯時，反而要大聲清
楚說出來，好讓其他人能藉機學習，從你的錯誤中受益。」
但是，在你大聲坦承錯之前。
海斯汀也提醒到：「已經充分展現能力且受到團隊愛戴的領導者，公開坦承錯誤能建立信
任及鼓勵冒險。但是，若領導者的能力未經證明，或者不被信任，在你大聲坦承錯誤前，
最好先建立他人對你能力的信任。」這把尺該如何拿捏？是我們自己需要思考的課題。
後記：園丁、藝術家、士兵
我讀完這本書開始反芻自己想法的時候，回想起今年讀過的另一本好書《高勝率創新》，
書中談「領導人要當一個園丁，將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離
，卻又保持動態平衡。」這本書我認為是非常好的延伸讀物，完美補充了海斯汀沒有細談
的另一個層面。
海斯汀雖然主要在講運用「自由與責任」來管理藝術家，但他也提醒到，如果你身處必須
防範錯誤、注重生產品質的行業，「規定與程序」的管理方式仍然很重要。海斯汀在書中
就舉例Netflix的網路基礎建設部門，採取的就是規定與程序的管理方式，因為你可不希
望龐大的網路串流服務，三天兩頭就發生錯誤。
天下雜誌在2020年12月透過視訊會議獨家專訪海斯汀，談到創意工作和製造業的差異時，
海斯汀說：「在製造業，你會希望零失誤。但在創意性工作上，你會希望有很多的失誤。
」天下雜誌接著問他：「但若是製造型企業想要試著變得有創意呢？」他答道：「有些時
候，一家製造型公司會分成兩半。他們可能有很多非常有創意的設計師，但他們也有實質
的生產線，需要盡量避免任何失誤。那麼他們就會需要以不同的文化來運作。」
我認為，海斯汀肯定是一個厲害的園丁，帶領的剛好是一間藝術家比較多的公司。這本書
帶給我的最大啟發，「自由與責任」和「規定與程序」兩者並不是全有或全無，也不是哪
一個「比較好」，而是在不同情境和工作內容下，哪一個「比較適用」。厲害的領導人，
是懂得什麼時候要一視同仁，什麼時候要因材施教的園丁。