書名:零規則
作者：Reed Hastings, Erin Meyer
譯者：韓絜光
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經過了2020年，Netflix股價突破了500美元，市值超過了7兆台幣，訂閱會員衝破了2億人
次，2020年營收初估8000億台幣，淨利朝1000億台幣邁進。
拿台灣最知名的企業台積電來和Netflix比較感受一下這些數字。台積電2021年股價衝破
每股新台幣570塊，市值來到了15兆新台幣，而2020年台積電營收渴望突破1兆3千億台幣
，淨利更是可能超過了5000億台幣。
如果以員工人數來看，Netflix全球員工近9,000人，而台積電突破了50,000人，從淨利貢
獻上比較，兩間公司每個人為公司帶來的淨利貢獻似乎旗鼓相當，
但是，如果說台積電工程師的平均年薪總額介於200到300萬台幣，那Netflix工程師的平
均年總薪資報酬，則是高的嚇人的1000萬台幣。
換句話說，Netflix不只是一間很會賺錢的頂尖企業，更是一間讓員工致富的公司。
會賺錢的公司有兩種，一種來自技術，把所有人放入框架中，彷彿齒輪般環環相扣，將技
術向上推展，這就是台積電。另一種來自創意，靠的是願意打破框架的員工，把想像發揮
到極致，那就是Netflix。
如果說台積電的獲利來自己於嚴謹的規則與管理制度，那Netflix靠的，則是打破制度的
『零規則』。
Netflix創辦人，Reed Hastings，1997年創立Netflix，他讓Netflix 在2002年上市到現
在，股價成長了500倍，他究竟怎麼辦到的？
接下來描述的這些特點，是Netflix重要的原則，這些原則，可以說是在台灣本土企
業幾乎不太會出現的管理模式，但它讓Netflix實現公司堅持的三大目標
Netflix的第一大目標，人才密度的最大化，他們採用的原則有
第一個，每個職務都用最佳的人選，當你不再是這個職務的最佳人員，你就會被淘汰
第二個，即時，聽清楚喔！是『即時』開除懶散、不專業或不負責任的員工
第三個，沒有績效獎金，而是直接給予高出市場『數倍』的頂尖底薪
第四個，員工可以自在、公開的去人力市場試探自己的身價行情，然後公司再給予遠高於
市場行情的薪資
第五個，除非涉及員工個人的隱私，否則必須誠實的說明員工離職或必須解僱的原因，
Netflix給予四個月以上優厚的資遣費，而且，他們一個月的薪水，已經是同業的好幾倍
了。
為什麼Netflix要用這樣的原則來提高人才密度，原因是
第一個，平庸的人會耗盡主管心力，降低團體討論的品質，還會迫使其他人用平庸的方法
和他們共事。最嚴重的，劣幣會驅逐良幣，卓越的人才會選擇離職。
第二個原因，特別是針對軟體工程師，Netflix清楚的知道，優秀的程式設計師帶來的價
值，是普通軟體工程師的百倍、千倍。頂尖的軟體工程師獨具創意，能看出別人看不出的
架構，而且更靈活的調整觀點。所以，不論是企畫、開發、行銷這些創意型的職務，
Netflix只用頂尖員工，因為頂尖的創意型員工容易有超越別人十倍以上的表現。
第三個原因，卓越的人才懂得自我要求、自我管理，相當自律，公司可以向他們分享機密
資訊，讓他們為公司直接做出最有利的工作判斷，也可以大量減少對員工的控管，去除層
層簽核的行政流程。員工承擔責任，勇敢的為工作下注做決定，成功就慶祝，失敗就坦承
檢討，刺激員工把自己當成創業家。
另外，Netflix會淘汰那些對別人想法經常嗤之以鼻、說話羞辱別人而且自以為高人一等
的員工，即使他們的能力真的很優秀，他們被Netflix定義為『有能力的混蛋』，而這些
混蛋會從內部害組織四分五裂，必須立即淘汰。
Netflix的第二個大目標，誠實、透明極大化，他們採用的原則有
第一個，鼓勵每個人說出真正的想法，不是為了攻擊或中傷別人，而是把感受、意見和回
饋攤在檯面上，彼此齊力的處理。Netflix不希望有人假借『說直話』而傷人，因此給予
誠實且適度的回饋有幾個原則：
提供回饋時要以協助為目的，意見必須要切實可以執行
接收回饋時要表達感謝，而意見的採納或捨棄，還是取決於當事人自己決定要如何運用聽
到的建議。而誠實的回饋循環是改善表現最有效的工具。
再來，第二個透明極大化的原則，大聲的承認錯誤，領導者帶頭自曝其短，鼓勵每個人把
犯錯當成是正常的事，反過來也鼓勵員工在不確定成果的時候敢於冒險，而這就是所謂的
『分享脆弱』。當遇到員工犯錯，主管要小心措辭，否則就扼殺了大家未來主動創新的可
能。
第三個原則，由於Netflix必須是一間具有高度創意的公司，他們理解只有擁有自由和獨
立思考能力員工能夠帶來創新。因此，他們充份的給予透明的資訊，讓團隊可以自己做決
定，不必靠監督或流程來控管行動。鍛鍊成員獨立做出決策的能力。當然，這必須要有個
前提，就是高人才密度。
Netflix的第三個大目標，控管極小化，他們採取的原則是：
第一個，沒有天數限制的休假規定，讓主管與團隊充份溝通，主管示範休假，每個人清楚
的知道，什麼時候可以好好放個長假，什麼時候該以工作為重。
第二個，沒有差旅和費用的申請規定，建立以Netflix的最大利益為考量的文化，花公司
的錢就像花自己的錢，只要自認為這筆花費的原因能夠解釋的坦誠自在，就不須要其他人
的同意。少了提交單據、請款的時間和行政成本，做任何事的效率都提升了，也減少行政
資源的浪費。
第三個，分散決策模式，讓最清楚狀況的專案負責人擔任最高決策者，而不是他的主管，
合約、採購不需要上級簽核。當然，你也可以選擇積極的詢問各方意見，或是將你的想法
尋求支持。但記得，要把責任扛在自己身上。
第四個，領導者一定要經常確認資訊是不是有充份提供，目標和策略是不是有明確的傳達
，當下屬和主管對於決策的假設和風險有一致的認知，那就不必擔心員工會做出蠢事。
聽到這裡，你肯定對『零規則』充滿著過度理想化的評語，我想Netflix的原則很清楚，
在Netflix裡，用人不疑，疑人不用。書中也提到了一個令台灣人汗顏的案例，這個案例
經常在Netflix被提起，就是一名台灣的員工，經常在出差行程安插奢華的假期，都是用
公司的錢，因為公司對員工信任，主管沒有檢查單據，財務部門也沒查他的帳，發現的時
候已經是三年來花掉了超過十幾萬美金用公款去私人旅遊，最後當然是被公司開除。
工作中最難處理的是模稜兩可的問題，沒有標準程序可以遵循，靠的是優秀人才的判斷力
。Netflix認為設計一堆規則打造防呆的工作環境，結果就是只有呆子留下來工作。
都
在Netflix裡，他們仍然持續不斷的辯論著公司的文化，讓它不停演進，目的就是要建立
一支創新、快速又有彈性的團隊，把控制發鬆，讓員工自由。
如果說要總結一個結論，我想就是：『人』對了，所有事情就都對了，把重要的管理資源
放在『找對的人』。