作者簡介
《FBI 談判協商術》一書由 Chris Voss 所著。Chris 於 1992 年開始在 FBI 接受人質
談判訓練，並在 FBI Crisis Negotiation Unit 服務了 24 年，在任期內處理超過 150
件人質綁架事件。其中在 2003~2007 年，Chris 更是成為 FBI 的首席人質談判官。Chri
s 在 2007 年退休，並以自身的經驗創立了 The Black Swan Group，提供談判與顧問的
服務。除此之外，Chris 在多所大學擔任兼任教授，也有在 Masterclass 開設談判的課
程。
書籍簡介
《FBI 談判協商術》一書的原文書名是《Never Split the Difference: Negotiating As
If Your Life Depended On It》。全書分為十大主題，系統性的討論談判這件事。作者
多以自身在 FBI 的真實例子或顧問公司的客戶實例來說明各個章節的概念，在各個章節
的最後也有作者自己整理的章節重點摘要，總的來說，整本書的閱讀體驗是非常優良的。
何謂系統性？對我來說系統性指的是有一套明確的邏輯，並且全書圍繞著這個邏輯的不同
面向進行介紹。在這本書中，這套邏輯便是「戰術同理心」，在這套邏輯之下發展出不同
的面向（工具）：鏡像模仿、標籤法、校準型問題......等等。本篇心得我會介紹其中幾
項工具，也想針對談判本身做一點介紹。除此之外，在本篇心得的最後有我閱讀本書時做
的章節筆記，對本書有興趣的朋友可以參考看看。
內容簡介
#何謂談判：談判建構在人的感性之上
所有與談判相關的書籍都會這樣開頭：談判就是生活，生活處處都是談判。這些書籍告訴
我們，無論是在談判桌上、公司的會議廳裡或是家裡的餐桌上，只要存在人與人之間的交
流，那「談判」這件事情就存在。
讓我們把這個想法再往推一步：如果說談判即是生活，那我們平時是如何在生活著的？在
《快思慢想》這本書中，丹尼爾給了我們答案：智人在一天中大多數的時刻都是「系統一
」模式。系統一簡單來說就是自動化的行為模式，例如當你開著車要轉彎的時候，並不會
像剛開始學開車時腦袋想著「右打幾圈、左打幾圈」，你的大腦已經有著自動化的行為模
式。深刻一點的說，請你現在幫我計算一下 17*389 的答案吧。你算完了嗎？不論你的答
案是什麼，你剛才的大腦活動即是系統二。任何你不處於類似剛才的用腦活動的時段，大
腦都是系統一模式。
在這裡我就不多討論系統二與系統一的相互關係。總而言之，人大多數的行為都是由系統
一操縱的，而系統一是反射性的直覺思考，是感性居多的。於是，讓我們把這點串連回一
開始的「談判即生活」這個主題吧。如果談判就是生活，如果生活就是由系統一操控的，
如果系統一是感性的直覺，那麼「談判」這件事就是一個極為感性的事情。談判並不只是
冷冰冰的勾心鬥角與處處爭鋒的討價還價，談判還必須高度專注於人類情緒化、不理性、
動物的那一面。
本書談論的所有談判技巧，都建立在這個基礎之上。本書不討論類似 BATNA （Best Alte
rnative to a Negotiated Argeement, 談判協議最佳方案）這類的理性計算，本書的核
心主題是「同理心」。同理心是指：「有能力理解對受的角度，並且說出自己看出的事。
」簡單來講，我們得把注意力放在另一個人身上，詢問他們的感受，努力理解對方眼中的
世界。同理心的意思不是對另一方很好，也不是認同對方，重點在於理解。同理心讓我們
敵人的立場，找出為什麼他們的行動合乎邏輯（至少他們自己覺得合乎邏輯），以及什麼
事可能觸動他們。
#表現你的同理心：鏡像模仿法、標籤法
基於上述的內容，我們可以往下介紹幾項談判時能展現同理心的工具。
首先，讓我們來看看「鏡像模仿法」。鏡像模仿的主要目的是：「請幫助我了解你的意思
。」每當我們靠著鏡像模仿模仿他人，對方就會換一種方式再說一遍，不會說出和先前一
模一樣的話。鏡像模仿讓對方說明自己的話，但依舊覺得我們尊重他、只是想確認他的意
思。這類型的模仿，簡單到幾乎可笑的程度：對 FBI 而言，「鏡像模仿」是指重複另一
方剛剛說完的最後三個字（或是最關鍵的一至三個字）。鏡像模仿法一共只有四個步驟：
拿出深夜 FM 電台的 DJ 聲音、開頭先講「真不好意思」（I'm sorry）、鏡像模仿、不
要說話，至少等待四秒鐘，讓鏡像模仿在對方身上發揮神奇魔力、重複前述步驟。
第二種工具則是標籤法：靠著說出某個人的情緒，證實對方的情緒。給別人的情緒一個名
字，可以表現出我們懂得對方的感受，不需要先問我們一無所知的外在因素，就能更貼近
那個人。各位可以把「標籤法」想成拉近距離的捷徑，一種節省時間的情緒駭客。貼標籤
的第一步是找出對方的情緒狀態。我們可以靠著對方說的話、語氣與肢體語言，得知大量
資訊。訣竅在於仔細觀察對方碰上外在事件時，出現哪些變化，而最常見的外在事件是你
說的話。觀察到我們想強調的情緒後，下一步是大聲說出來。標籤句的開頭都差不多：似
乎....、聽起來....、看來.....。例如：XX對您來說似乎很重要；您似乎不喜歡XX；您
似乎很重視XX；看來XX會讓事情容易一點；您似乎不願意XX......。標籤法的最後一條守
則是沈默。一旦拋出標籤後，就靜靜聆聽。人會有想補充、想說完句子的衝衝。標籤的威
力，就在於被貼標籤的一方會想要解釋自己。
想像一個場景，兩位生意夥伴在爭奪利益的分配，如果你是其中的顧問，要如何利用上述
的工具讓這場談判順利繼續下去？
對方：「我認為這實在不太公平。」
多數人聽到這一句之後，便會開始反駁，拿出各式各樣的證據與理由。但這並不是談判的
方法。永遠記得，請在對方的世界談判。能不能說服別人，不是看我們多聰明、多圓滑，
或是多強硬多正確。不要靠著講道理、也不要靠強硬的態度打敗對方，而是要提問，讓對
方開啟能通往目標的大道。這時我們就可以利用鏡像模仿法。
你：「你是說，公平？」
接著停頓。當然，語氣並不是爭鋒相對的，是要在真誠中帶點困惑的感覺。接著，讓這兩
個字發揮力量，原本要打在你身上的力道，這下子倒過來打在對方身上。接下來，就輪到
對方開始解釋覺得不公平的理由。我們也能推對方一把，靠著第二種工具：「標籤法」。
你：「似乎你準備好提供我不公平的證據。」
當然，標籤的貼法有很多種，我們也可以對想法貼標籤：「你似乎覺得我一個人把整個專
案的獲利私吞了？」或是對情緒貼標籤：「你似乎不願意與我展開平靜的討論？」等等。
善用標籤與鏡像模仿，讓談判對象去解釋自己，能讓談話持續下去，在這個期間專注地聆
聽可以獲得更多的談判資訊。
#校準型問題：一個更加強大的工具
本書最大的武器就是校準型問題了。所謂的「校準型問題」基本上就是指用「what」與「
how」開頭的問題。好的校準型問題，言下之意是你也想要對方手上的東西，但你需要借
重他的智慧來解決問題。
書中的舉例的場景在一個醫院，一位患者生氣地不肯接受治療要離開。這時候，醫生利用
了校準型問題成功地解決了這場災難。
醫生：「你離開是為了什麼？」
請注意，醫生並沒有說「不准走」這種充滿敵意與命令的話。反之，醫生提的校準型問題
也有「不要離開」的含義，但比較委婉，更重要的是，這句話有種在關心對方的感覺，是
建立在同理心上的問題。切記，如果要讓別人從我們的角度看事情，方法不是質疑他們的
看法（你不能走），而是公開承認他們的看法有理（我知道你為什麼氣壞了），接著引導
他們解決問題（你離開是為了做什麼）。
幾乎所有問題都能以校準型問題的形式被提出：「這看起來像是你喜歡的東西嗎？」可以
變成「你覺得看起來如何（how）？」或「這件事什麼地方（what）對你來說可行」甚至
可以問「這件事什麼地方（what）對你來說不可行？」此時你大概能引導對方提供許多有
用訊息。就連語氣嚴厲的「你為什麼（why）要做這種事？」也能校準成「是什麼（what
）造成你做這種事？」抽調情緒，讓問題聽起來不那麼像是在指控對方。問正確的問題，
將可讓對方透露自己想要什麼、需要什麼，還能鼓勵他們從我們的角度看事情。作者羅列
出幾個常用的校準型問題：我們要解決的事，究竟是什麼？您面臨的最大挑戰是什麼？與
我們合作會如何影響事情？如果您不行動，會發生什麼事？不行動要付出的代價是什麼？
做成這筆交易，可以如何在您公司引以為傲的事情上，祝您一臂之力
校準型問題會帶來各式各樣的好處，然而就難在一件事情上：要是無法控制自己的情緒，
便不會成功。如果你無法控制自己的情緒，你要如何影響他人的情緒？保持冷靜最基本的
第一條原則，就是閉上嘴。當然，不能完全不講話，但你要阻止自己在一時衝動之下，不
用大腦就反唇相譏。停下來好好想一想，讓一時的憤怒情緒消散，找回理智，小心自己說
出口的話。此外，這麼做也能降低我們透露太多資訊的機率，另一個簡單的原則，則是別
人口頭攻擊我們的時候，不要罵回去，而要問校準型問題，讓對方消氣：「是什麼東西造
成你如此憤怒」...諸如此類。
心得
除了上述提到的概念外，本書還介紹了更多實用的工具，例如如何拒絕、艾克曼法等等。
這本書看談判的角度在於感性的系統一。既然都提到系統一了，一些常見的行為經濟學結
論也有在本書中提及與應用，例如定錨效應、展望理論等等。我想，念完本書後除了對於
談判的實際操作方法的收穫之外，體認到談判即生活這件事更為重要。談判有兩個明顯與
生活相關的基本功能，一是搜集資訊，二是影響行為，而且只要是「一方想從另一方身上
得到某樣東西」的互動，幾乎都是一種談判。換句話說，談判其實就是有連帶後果的溝通
。談判的意思，只是參與人類社會的情緒遊戲。在這個世界，我們可以得到自己要求的東
西，唯一的前提是得用正確的方式提出要求，所以請使用權利，勇敢要求自己認為正確的
事。
比起另一本談判的暢銷書《Getting More》，我認為本書的舉例與工具更為全面。當然，
兩本書有很多共通之處，例如「交換評價不相等的事物」與本書第十章《發現黑天鵝》就
有異曲同工之妙。但不論是哪一本書，我認為最重要的是要實際練習。 談判的基本道理
就是「要的說（要說出來），得到的也多」而「要說出來」這件事情是需要練習的。我接
下來要看的幾本書基本都與談判、談話相關，應該會從重看《Getting More》開始。希望
在閱讀完多本書之後，能再多加對比，以及提出一些自身實際運用的經驗心得分享。
最後，底下是我閱讀本書時做的章節筆記，對本書內容有興趣的讀者可以當個概覽參考看
看。
章節筆記
第一章 新世代的談判規則
本章是緒論。除了談判書籍一開始一定會告告訴讀者的「生活處處是談判」之外，本章將
談判的發展史做了簡單的介紹。總的來說，作者認為談判的歷史發展有兩條道路，一條是
學院的理論派，其代表著作有《與魔鬼談判》、《哈佛這樣教談判》。有很長一段時間 F
BI 也把這些書跟理論奉為圭臬，但是卻在接二連三的人質事件中談判失利。於是 FBI 內
部藉由實務經驗，另闢蹊徑的創造了另一條談判模式，這也是本書的主要內容。兩者的差
別，簡單來說，前者訴諸的理性（例如 BATNA 談判協議的最佳替代方案、ZOPA 議價談判
空間）；後者訴諸非理性。作者給出的解釋是：人面對建議或問題時，會有情緒性反應（
系統一），接著那個系統一的反應，會成為系統二的思考依據，系統二的答案其實來自系
統一。如果執法談判人員必須面對的情境，大都是情緒造成的事件，而不是理性的談判互
動，我們的談判技巧，必須高度專注於人類情緒化、不理性、動物的那一面。也就是實務
派認為，有效談判的關鍵是情緒與情商，而不是解決問題。
第二章 當一面鏡子
本章以一則與搶匪對峙的故事，說明談判中的一些技巧。首先，談判的開頭不該是我們想
要什麼，也不是我們需要什麼，我們應該從聆聽著手，把注意力放在另一方身上，安撫對
方的情緒，建立足夠的信任感與安全感，接著才有辦法展開真正的對話。這有點類似《開
口就說對話》中有關安全感的內容。在展開真正的對話時，作者建議絕大多數的時候，我
們應該使用正面、風趣的聲音，好相處、隨和的的人說話就像那樣。態度要輕鬆，鼓勵另
一方發言，關鍵是說話時要放鬆與微笑。但也有另一種聲音可以運用：「深夜電台 DJ」
。作者說當他個人在談合約時，如果碰上沒有商量餘地的事項，也適用深夜電台聲音，像
是如果碰上聘僱條款，她會說：「我們不接受聘僱模式。」就那樣簡單一句話。說話時語
調往下降，暗示自己掌握著情勢。慢慢地、清楚地說話，是在表明：這裡有我做主。語調
如果提高，則會引發對方回應。本章最大的重點在於「鏡像模仿」（mirroring），亦稱
為「趨同行為」（isopraxism），基本上就是模仿的意思。 鏡像模仿通常是非口頭的溝
通形式，最常見的是模仿肢體語言，不過談判者的「鏡像模仿」完全專注於說話內容，不
模仿肢體語言。不模仿口音，不模仿口氣，也不模仿講話方式，只模仿說話內容。鏡像模
仿的主要目的是：「請幫助我了解你的意思。」每當我們靠著鏡像模仿模仿他人，對方就
會換一種方式再說一遍，不會說出和先前一模一樣的話。鏡像模仿讓對方說明自己的話，
但依舊覺得我們尊重他、只是想確認他的意思。使用鏡像模仿 一共只有四個步驟：拿出
深夜 FM 電台的 DJ 聲音、開頭先講「真不好意思」（I'm sorry）、鏡像模仿、不要說
話，至少等待四秒鐘，讓鏡像模仿在對方身上發揮神奇魔力。我認為鏡像模仿的關鍵在於
使對方「重複說明自己的話」，而當對方的要求實際上並不合理的時候，並會露出馬腳。
當一個人的語氣或肢體語言不符合說話內容時，高明的鏡像模仿特別有用。
第三章 重點不是感同身受，而是說出對方的痛苦
本章由同理心出發，介紹了基於同理心上的兩個工具：標籤法、清查指控。先談同理心，
同理心指的是「有能力理解對受的角度，並且說出自己看出的事。」簡單來講，我們得把
注意力放在另一個人身上，詢問他們的感受，努力理解對方眼中的世界。同理心的意思不
是對另一方很好，也不是認同對方，重點在於理解。同理心讓我們敵人的立場，找出為什
麼他們的行動合乎邏輯（至少他們自己覺得合乎邏輯），以及什麼事可能觸動他們。那要
怎麼表示我們對對方的處境具有同理心呢？「標籤法」是一個好用的工具。「標籤法」（
labeling）靠著說出某個人的情緒，證實對方的情緒。給別人的情緒一個名字，可以表現
出我們懂得對方的感受，不需要先問我們一無所知的外在因素，就能更貼近那個人。各位
可以把「標籤法」想成拉近距離的捷徑，一種節省時間的情緒駭客。貼標籤的第一步是找
出對方的情緒狀態。我們可以靠著對方說的話、語氣與肢體語言，得知大量資訊，這三個
管道被稱為「語言、音樂、舞蹈」。訣竅在於仔細觀察對方碰上外在事件時，出現哪些變
化，而最常見的外在事件是你說的話。標籤法的最後一條守則是沈默。一旦拋出標籤後，
就靜靜聆聽。人會有想補充、想說完句子的衝衝。標籤的威力，就在於被貼標籤的一方會
想要解釋自己。標籤法固然好用，但面對負面情緒（恐懼、憤怒）時我們必須採取更為極
端的手法。 處理負面心態最好的辦法就是觀察，不要做出反應，也不要批判，接著想辦
法幫每個負面情緒貼上標籤，並以正面、同情、想辦法解決的思考取代。舉個例子，別再
說：「我這樣講，不是想讓你覺得不舒服....」否認負面的事，反而讓人覺得就是那樣沒
錯。直接指出負面情緒吧。立即建立關係最快、最有效的方法，就是指出負面情緒並加以
淡化。
第四章 小心「YES」－掌握「NO」的技術
本章討論「NO」的重要性。在一開始，作者用常見的推銷手段說明「YES」的謬誤。例如
濾水器的銷售人員會問你說：「請問你平常喝水嗎？」之類的問題。這種問題帶來的「YE
S」毫無意義，逼人說「YES」，並不會讓談判者離勝利更近，只會惹惱對方。反之，「NO
」這個否定詞太棒了，給了我們、也給了對方大好機會，讓我們得以靠著刪去「不要什麼
」，說清楚究竟想要什麼。可以用「負面確認」的邏輯來看待這章的內容，但比負面確認
更多的是，「NO」這個詞可以帶給人們安全感與主動感。讓對方說「NO」，其實是在肯定
對方的自主權，。「NO」不是在行使權力，也不是在濫用權力；「NO」不是拒絕，不是頑
固不知變通，不代表談判結束了。事實上，「NO」通常可以開啟討論。越快「NO」，就越
能看見先前沒有看到的選項與機會。說「NO」通常會促使人們行動，因為他們覺得這樣可
以保護自己，而現在機會正在溜走。簡單來說，「NO」是談判的起點，不是終點。我們習
慣性害怕「NO」這個字，然而「NO」通常只是一種看法，而不是事實。「NO」的意思很少
是：「我已經通盤考慮過一切，做出合乎邏輯的選擇。」「NO」通常是一個當下做出的決
定，目的是維持現狀。我們害怕改變，而「NO」可以讓我們不要那麼害怕。聽見「NO」，
不一定代表別人在拒絕我們。有人說「NO」的時候，我們得想一想這個字的其他意思，那
才是對方真正想說的事：我還沒準備好答應、你讓我感到不舒服、我不懂、我不覺得自己
有辦法提供那樣東西、我需要別的東西、我需要更多資訊、我得先和其他人商量一下。談
判專家希望聽到「NO」，他們知道通常對方說「NO」之後，接下來才是真正的談判。那要
怎麼逼出「NO」呢？本章提供了兩個方法：誤標另一方的情緒或慾望，說出我們其實知道
沒那回事的事。例如，在對方顯然想保住工作時說：「看來你很想離職啊。」那句話會迫
使對方聽我們的話，忍不住糾正我們：「No，不是那樣，是怎樣怎樣。」；另一個在談判
中逼出「NO」的方法，就是問另一方不想要什麼。你說：「讓我們來談一談，你會對什麼
說『NO』」此時人們會安心說出「NO」，因為說「NO」像是在保護自己。對方一旦說出「
NO」，就會更願意接受新選項、新概念。最後，如果盡了一切努力，對方依舊不肯說「NO
」，代表碰上優柔寡斷、弄不清狀況，或是心中另有盤算的人。如果是這樣，應該終止談
判，離開現場。各位可以這樣想：沒「NO」，代表死路一條。做個總結，為什麼要讓對方
說「NO」？因為讓對方說「YES」幾乎沒有意義，說「YES」的時候主角是我們，但永遠要
記住，請在對方的世界談判。能不能說服別人，不是看我們多聰明、多圓滑，或是多強硬
。我們要做的事，其實是讓對方說服自己，讓他們覺得我們想要的解決方案，其實是他們
自己的主意。因此，不要靠著講道理、也不要靠強硬的態度打敗對方，而是要提問，讓對
方開啟能通往目標的大道。重點不是你。
第五章 引出可以立即改變所有談判的兩個字
本章介紹「沒錯」這個詞在談判中的地位。從上一章的內容，我們知道如果聽到「YES」
，大功八成尚未告成。接下來要向大家介紹，談判中最悅耳的兩個字，其實是「沒錯」（
That's right）。請記得， 在任何談判中，讓對手說出「沒錯」都是致勝策略，但若聽
見「你是對的」則大事不妙。 為什麼「你是對的」是最糟糕的答案？想像一下以下情境
：有人一直在煩你，就是不肯走開，不管你說什麼，他們都聽不到。你想讓他們閉嘴，離
你遠一點，此時你會說什麼？你會說：「你是對的」。而「沒錯」兩個字出現時，原本陷
入僵局的談判，將可從此繼續前進。「沒錯」兩個字掃除了防阻進展的障礙，讓另一方認
為自己同意某個論點，但又不必覺得自己屈服了。那如何引出「沒錯」呢？作者提供了一
個「行為改變階梯模型」，此一標準流程分為五階段：積極聆聽、同理心、和諧、影響、
行為改變。沒錯，其實就是前幾個章節的彙整。談判藝術的精髓，在於讓雙方取得共識，
而不只是敷衍地說「YES」。我們讓某個人相信，我們真的明白他們的夢想與感受時（那
是對方的全世界），對方就有可能改變想法與行為，此時我們已經為事情的轉機鋪好路。
第六章 扭轉對方眼中的現實
本章介紹談判背後的幾個注意事項與實用小工具，內容包括「永不妥協」、「最後期限」
、「公平炸彈」、「展望理論：損失規避」、「定錨效應」。從「永不妥協」開始吧，作
者認為大多數人所謂的「雙贏」其實都只是妥協，妥協（各退一步）會帶來糟糕結果，妥
協一般只會帶來「爛交易」。作者舉的故事很有名：一對老夫老妻要出門，老太太希望老
爺爺穿黑色鞋子，老爺爺希望穿棕色，如果他們為了雙贏而妥協，那老爺爺就會穿一黑一
棕出門，這比全黑或全棕都要糟糕。本章要講的核心概念，就是「爛交易，還不如做不成
交易」。但我認為雙贏策略仍然有價值，只是雙贏指的不是各退一步。在限制理論的衝突
圖模型中，每個人的行為背後都有動機，而所謂雙贏指的應該是找出符合雙方動機的方案
，而不是針對雙方行為去進行妥協。第二，我們談談「最後期限」。 不論什麼類型的談
判，時間都是最關鍵的變數。一分一秒消失的時間，以及更令人心慌意亂的最後期限，都
逼著每一場談判得談出個結果。 最後期限永遠會讓人們說出衝動的話，做出衝動的事，
損害自己的最佳利益，只因為人類的天性是在最後期限快到時，奮力往前衝。但這代表我
們應該在談判的時候隱藏自己的最後期限條件嗎？作者認為答案是否定的。談判者如果告
訴另一方自己的最後期限，將取得更好的談判結果。首先，你讓對方知道自己的最後期限
時，將減少談判陷入僵局的風險。第二，對手知道你的最後期限，他會更快開始談正事，
也更快讓步。另外，最後期限幾乎永遠都不是死的。比期限更重要的是投入在過程之中，
感受一下完整的談判大概得花多少時間。你可能會發現要做的事很多，預定期限給的時間
太短。第三個工具是「公平炸彈」。公平作為最有效的情緒工具， 在三種情況下，人們
會丟出「公平」炸彈。最常見的情形，就像柔道讓對手站不穩的防禦動作，常見的招式是
有人會拋出「我們求的，不過就是公平而已」這一類的話。各位如果是被指控不公的那個
人，得明白一件事：對方可能不是試圖想騙你；他們可能和我朋友一樣，只是覺得無法接
受當下的情勢。最好的回應方法是深呼吸，阻止自己讓步，接著說：「OK，我道歉。讓我
們停下來，回到我開始對你不公平的地方，一起來解決那件事。」；第二種公平炸彈則比
較陰險。此時對手的手法是指控你很笨或不誠實，他們會說：「這個價格已經很公平了。
」這是一種想擾亂注意力，或是想騙你讓步的糟糕小手段。如果身處這種情境，最好的回
應方式，就是鏡像模仿被拋到你身上的「公平」二字，回應：「公平？」接著停頓，讓這
兩個字發揮力量，原本要打在你身上的力道，這下子倒過來打在對方身上。接下來，靠著
給一個標籤：「似乎你準備好提供我不公平的證據。」； 最後一種公平炸彈情境，則是
我個人最喜歡的，正面又具有建設性，可以替誠實、有同理心的談鋪路。我運用的方式如
下：開始談判時，我會說：「我希望你隨時都覺得自己被公平對待，因此如果你覺得不公
平，請立刻打斷我，以便好好討論一下。」第四，我們來到行為經濟學的領域「展望理論
」，展望理論的核心是損失規避，於是在談判時，我們可以先「清查指控」，找出對方心
中所有的恐懼。定錨住他們準備迎接損失的情緒，引發他們的「損失規避」心裡，讓他們
一看到可以避免損失的機會，就抓住不放。你要讓對方相信，如果交易談不成，他們會蒙
受具體損失。第五個要討論的是「定錨效應」，作者用薪水之類的價格談判說明之：碰到
得開出條件或價格時，雖然你有一個理想中的範圍，開價的方法是想出另一個可以提供基
準範圍的類似情形。例如，不應該說：「我值十一萬的薪水」，可以說：「在 XX 等一流
公司，薪水在十三萬到十七萬之間？」（定錨會讓對方選擇範圍的下限）。而如果要讓另
一方眼中的世界，變成我們眼中的世界，最簡單的方法，就是看看有沒有和錢無關的好東
西。先拋出高錨點，接著提供我們不在乎、但對方很在乎的東西，讓開價顯得合理。如果
對方開價很低，也可以要求對方沒那麼在乎、但我們在乎的東西。有時候要找出雙方都能
接受的條件沒那麼容易，因此通常可以自己先舉例，讓對方一起腦力激盪。這一點就很像
《華頓商學院最受歡迎的談判課》中提及的「交易評價不相等」的物品。另外，在談判時
，有的數字感覺比其他數字更不可動搖。各位一定要記住一件事，尾數是「0」的數字，
感覺是暫時的，不過是可以再談的約略數字。反過來講，有零頭的數字，例如 7263，感
覺像是經過仔細計算後得出的數字，另一方會覺得這種數字動不了。
第七章 營造把主控權交給對方的氛圍
本章討論如何利用「校準型問題」營造把主控權交給對方的氛圍。所謂的「校準型問題」
（也稱為「開放性問題」），就是把「不准走」這一類的話，去除話中的敵意，並且改成
問句：「你離開是為了做什麼？」。實際來說， 就是問用「what」與「how」開頭的問題
，另外偶爾可以問「why」。舉幾個例子吧：「這看起來像是你喜歡的東西嗎？」可以變
成「你覺得看起來如何（how）？」或「這件事什麼地方（what）對你來說可行」甚至可
以問「這件事什麼地方（what）對你來說不可行？」此時你大概能引導對方提供許多有用
訊息；就連語氣嚴厲的「你為什麼（why）要做這種事？」也能校準成「是什麼（what）
造成你做這種事？」抽調情緒，讓問題聽起來不那麼像是在指控對方。作者羅列了幾個常
用的問題給讀者：這件事哪些方面對你說很重要；我怎麼樣能讓這件事對你我來說變得更
好；你希望我怎麼進行；是什麼造成今日的情形；我們可以怎麼樣解決這個問題；目標是
什麼；我們要努力完成什麼事；我怎麼樣才能做到那件事。 好的校準型問題，言下之意
是你也想要對方手上的東西，但你需要借重他的智慧來解決問題。但要注意的是，校準型
問題會帶來各式各樣的好處，然而就難在一件事情上：要是無法控制自己的情緒，便不會
成功。保持冷靜最基本的第一條原則，就是閉上嘴。當然，不能完全不講話，但你要阻止
自己在一時衝動之下，不用大腦就反唇相譏。停下來好好想一想，讓一時的憤怒情緒消散
，找回理智，小心自己說出口的話。此外，這麼做也能降低我們透露太多資訊的機率。另
一個簡單的原則，則是別人口頭攻擊我們的時候，不要罵回去，而要問校準型問題，讓對
方消氣。要知道，誰掌控著對話，聽的人，還是說的人？當然是聽的人。原因是說話的人
會透露資訊，聽話的人如果經過好好訓練，將能把對話引導至自己的目標，讓說話的人為
了我們的理想目標努力。談判其實是循循善誘，不是制服；是包容，不是打敗。更重要的
是，我們學到成功的談判，其實是讓另一方主動提出我們要的解決方案。談判是讓另一方
誤以為掌控權在他們手上，但其實由我們主導談話方向。
第八章 保證執行
本章主要討論確認協議被執行的方法以及如何利用校準型問題來做委婉的拒絕。身為談判
人員的你，你的工作不只是取得協議。你得彈出有辦法執行的協議，而且確保協議會被執
行。一般來講，除了出面談判的人，永遠會有其他相關人士造成協議成交或破局。如果想
要對方說「YES」，而且真的執行協議，還得找出影響幕後人士的方法。 我們可以問校準
型問題：「這件事會如何影響您其餘的團隊成員？」或「未出席此次會議的成員，他們多
支持這件事？」或是簡單的「您的同事認為，這方面的主要挑戰是什麼？」作者想說的是
，不管碰上什麼類型的談判，都得全面分析談判將影響的層面。受談判內容影響的人士，
將在日後施壓，行使自己的權利或權力，因此只考量出面談判人士的利益，實在不明智。
總而言之，在談判我們得找到所有有關這些決策影響因子。接著談談拒絕。一般來真的說
出「NO」之前，通常可以四度表達拒絕之意： 第一次說「NO」的方法是我們的老朋友：
「我怎麼有辦法那樣做？」說這句話的時候，態度要謙卑，讓對方覺得我們在請求協助。
運用得宜的話，另一方會給出更好的價碼，一起想辦法解決我們的兩難；在那之後，第二
次委婉說「NO」的方法是告訴對方：「你的提議非常慷慨，但很抱歉，我真的沒辦法做到
。」；接下來，我們可以告訴對方：「很抱歉，但恐怕做不到。」這句話比較直接，而且
「做不到」這幾個字是一石二鳥：說出自己能力不足，可以引發對方的同理心； 第四次
說「NO」的時候，更簡潔的版本是：「很抱歉，沒辦法。」如果語氣對了，聽起來一點都
不傷感情；當然，如果還得繼續下去，說出「NO」這個字是最直接、也是最後的手段。說
的時候，音調要下降，表達出我們尊重對方，絕對不能是大呼小叫的「NO」。
第九章 全力討價還價
本章討論如何討價還價，主要是利用極端錨點。 高手才不管議價談判空間。有經驗得談
判者通常會開出離譜價格，也就是極端錨點。如果沒做好心理準備，你會慌了手腳，立刻
提高或降低自己能接受的極限，那是人類的天性。咬下對手耳朵的拳擊手 Mike Tyson 講
過一句話：「每個人被一拳打斷牙齒之前，都有計劃。」整套出價策略被稱為艾克曼法：
設定目標價（你的目標）；把第一次的出價，設成目標的 65%；計算三個越加越少的價格
（85%、95%、100%）；不斷運用同理心，用各種方式說 NO。在提高自己的出價之前，讓
對方討價還價；計算最終價格時，給出有零頭的數字；幫自己的最終價格，加上一個和錢
無關的贈品（對方大概不想要），讓對方知道這個價格真的是你的極限。那，若是別人先
拋出極端錨點該如何處理？身為準備充分、盡力搜集一切資訊的談判者，你會想讓對方先
出價，因為你想知道對方手上有什麼牌。對方要極端錨點？沒問題，然而，極端錨點力量
強大，我們畢竟是人，心中不免有情緒。如果情緒上來了，忍住就對了，不需要委屈自己
的價格，也不需要憤怒以對。學會撐過情緒風暴後，就有辦法打不還法，但將對方一軍。
首先，我們要借力使力，讓對方開口。成功的談判者，常用前文提到的各種方法說「NO」
（我怎麼有辦法接受這個價格），或是靠問問題改變錨點，例如：「我們真正的目標是什
麼？」我們覺得自己被發項妥協陷阱時，這類型的回應可以讓另一方回歸正軌。此外，別
人拋出重重打我們一拳的錨點時，我們可以靠轉到可行的方向回應，也就是說，覺得陷入
亂砍價時，可以靠著談錢以外的議題，改變談話方向，得出行得通的價格。各位可以用鼓
勵的語氣直接說：「讓我們先把價格放到一旁，談一談對方雙都有利的事。」或是用迂迴
一點的方式問：「你們還能提供什麼，讓我覺得這是個好價格？」。萬一對方逼你先開價
，那就掙脫他們的掌控。不要明白開出一個價格，而要提到其他人開的超高價。曾有醫院
集團要我先開價，我說：「如果你找哈佛商學院，他們每個學生一天要收兩千五美元。」
無論發生什麼事，重點是搜集另一方的資訊。先讓對手拋出錨點，將可得知許多事，我們
唯一的功課，就是學會承受對方的第一拳。
第十章 發現黑天鵝
本章討論黑天鵝。黑天鵝指的是那些可以改變談判情勢的事物。黑天鵝不只是某種特定資
訊，或是某種會派上用場的事，任何可以左右發展但我們不知情的事，全是黑天鵝。永遠
要問自己：「為什麼對方想溝通現在正在溝通的事？」大多數人以為，黑天鵝是藏得好好
的、被嚴密保護的資訊。然而事實上，看似完全無關緊要的資訊，可能才是黑天鵝，只是
雙方渾然不覺那個資訊的重要性。另一方的手上，永遠握有自己不曉得價值的資訊。記住
，談判比較像走鋼索，而不是在和對手競爭。把太多注意力擺在最終目標，只會干擾要踏
出的下一步，你可能因此摔下鋼索。請把注意力放在下一步，因為只要踏完每一步，鋼索
自然通往終點。另外，尋找黑天鵝最有效的時機，將是對方不設防的時刻。在一般的公司
會議，進入正題前的幾分鐘，以及每個人起身離開的最後時刻，這兩段時間能告訴你的事
，通常超過中間的開會時間。