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《OKR做最重要的事》主要的內容用於解釋OKR的概念，以及有哪些公司用得不錯的採訪心
得，最後提到搭配OKR的績效管理模式CFR，建議用其取代KPI，才能真正發揮OKR的功效，
簡之，整體有點像是推廣文章──我覺得這個管理法很不錯，它是什麼原理，有好幾個頂
尖公司都在用，你要不要試試？
不過，作者John Doerr其實有在內容裡藏著一些警語，只是很少被人提到。個人的想法是
，若你是公司領導階層，想引用OKR，最好把網路上那些「不要這麼用OKR」的相關文章都
看一遍，再請一個OKR顧問來審核會比較好。
但OKR確實有其優勢，不僅僅比KPI來得人性化，也符合現代企業需要組織扁平化、不斷創
新的需求。可作者認為，達成這一切的前提是，領導人本身深切理解OKR的意義，並以身
作則，公開透明，容許員工的所有質疑。
下面的內容，我會先簡略解釋「OKR是什麼」、「運作模式」和「與OKR協作的績效管理系
統CFR」。為避免文章過於冗長，Zume的失敗和個人應用OKR的想法會放在原文。
#OKR是什麼？
O是Object，指「目標」，而KR就是「Key Results」，也就是關鍵結果。換句話說，「目
標」是你想做的事，「關鍵結果」則是界定你如何達成這個目標的標準。
在「目標」方面，要避免模糊不清且毫無意義的目標設計，因此，Google團隊在設定一項
目標時，會花費大量時間激辯，任何員工都可以質疑高層主管或領導人，而他們確立好目
標後，則會一起討論如何達成這幾個關鍵結果，會後，所有員工根據這個關鍵結果，由主
管與員工一對一討論，讓員工想出個人的工作目標要如何配合公司的最終目標。
至於「關鍵結果」，最好以3到5項為原則，太多就會分散注意力，不僅僅是高層主管們，
每個主管乃至工讀生都應該只有3到5項關鍵結果，而且，當你達成所有關鍵結果，同時也
必須達成目標。此外，每項關鍵結果都必須具有挑戰性，如果你很肯定可以達成某項關鍵
結果，表示標準可能太寬鬆。
此外，領導階層也必須設定自己的目標，公開透明，以身作則，不能只在口頭上宣誓，並
且向所有員工說明清楚「為什麼」以及「要做什麼」。簡單的說，溝通過程是雙向的，並
不是只在季度全體會議上宣布最高層級的OKR。
##葛洛夫博士的OKR要訣
OKR管理法的發明者安迪‧葛洛夫（Andy Grove），用這套系統管理了20世紀的英特爾，
他的原則與要訣如下：
‧少就是多：每個週期精心擬定3至5套OKR，選定最重要的工作。
‧由下而上設定目標：員工擬定的OKR應該要有一半屬於個人，方能提升員工的參與度。
‧不強制規定：即便公司目標不容爭論，但員工的關鍵結果要保有商議空間，方能達成集體共識，把達成目標的可能性放至最大。
‧保持彈性：如果大環境改變，導致目標不切實際或失去意義，可以修改或刪除關鍵結果。
‧敢於失敗：目標應該要能考驗個人能力，追求進步，讓人在興奮之餘略有不安。
‧把它當工具，而非武器：不要讓OKR與獎金掛鉤，這是為了鼓勵員工承擔風險。
‧要有耐心，也要堅定：團隊可能需要4到5季的週期才能充分掌握這套系統，而要建立成熟的目標管理機制則需要
更多時間。每個流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。
書中提到，葛洛夫雖然脾氣火爆，卻樂於接受所有好點子，他曾對《紐約時報》表示，英
特爾的主管進入會議室前都會放下職等階層的觀念。並且，他堅信每項重大決定都應該先
經過自由討論的階段，而過程本來就該遵循平等原則。
##OKR的總結工作
☑評分
為OKR評分，是標記已完成的工作，同時思考下次該怎麼改變做法。一般的做法是每項關
鍵結果的達成率以0-1.0的數值為範圍來評分(也可以用百分比)，並且算出各項關鍵結果
完成比例的平均值：
‧0.7 – 1.0 = 綠燈 (表示已達成)
‧0.4 – 0.6 = 黃燈 (有進展，但尚未達成)
‧0.0 – 0.3 = 紅燈 (未能取得真正的進展)
最後的分數取決於當初設下的目標有多難。作者認為，目標要設多難並沒有標準答案，但
至少要能溫和考驗員工能力。Google甚至容許目標達成率可以在六成左右，也就是四成的
失敗機率，可他也請你注意，目標無論過低過高都會有其風險。
☑自我評價
這是由設定者本身寫下的主觀判斷。有時，即便表面上評分不佳，背後卻可能藏有可敬的
努力；即使評分亮眼，但或許是人為誇大的結果，對此，書中提出了一個例子：
團隊目標是「爭取新顧客」，你個人的關鍵結果是「打50通推銷電話」，結果你只打了35
通，達成率70%，這樣算成功還是失敗？如果其中的十幾通電話各講了好幾個小時，並為
你爭取8名新顧客，是不是該給自己1.0的滿分？反之，你匆匆完成50通電話，最後只簽到
1名新顧客，又該給自己評多少分？
在這個例子裡，甚至還牽涉了關鍵結果的設定問題：是不是應該以新增顧客為優先考量，
而非計較打了幾通電話？因此，別忘了關鍵結果的設定，要在追求產量之餘確保品質。
☑反省
要讓OKR獲得滿足的關鍵是設定進取的目標，並達成其中大部分，然後暫停以反省這段時
間的工作，最後再次投入循環。你可以在總結OKR週期時，思考以下問題：
‧是否達成全部目標，如果是，有哪些因素貢獻良多？
‧如果不是，我遇到了什麼障礙？
‧如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？
‧我學到了哪些教訓，可以做為借鏡，改變下一個OKR週期的做法？
#與OKR相輔相成的CFR
CFR是三個關鍵字的縮寫──Conversations、Feedback、Recognition。這是一種新的人
力資源模式，作者認為，在使用OKR的公司應該運用CFR作持續性的績效管理，而非運用
KPI，他還舉了Adobe當例子，他們在正式進入雲端前，先揚棄了KPI，擁抱CFR。
‧對話：管理者與員工之間真實，有組織的交流，以提升績效為目的。
‧回饋：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。
‧讚揚：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
在Google，OKR只占員工績效評等的三分之一，他們覺得更重要的是，跨職能團隊的意見
回饋，畢竟，如果外部環境出問題或客戶離職導致重建關係，全部相關因素都該考慮進去
。因此Google將原始目標分數與薪酬決定分開，每個週期結束後，從系統中清除OKR的數
字。
#補充：
Whatmatters.com 是作者用來推廣OKR的網站，有興趣可看看。
https://ssur.cc/wKUv3cf65 經理人月刊一篇仔細講述O如何界定的文章。
https://pse.is/4hzb35 作者在TED上的演講。