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書籍簡介：
隱藏的潛能（Hidden Potential）
The Science of achieving greater things
作者：Adam Grant
推薦指數：☆☆☆☆
三句話的總結
軟實力比硬實力重要，你的個人特性才是能否激發你潛能的主要原因之一
適合你的學習方式不代表是能讓你成長的學習方法，試著用不同的學習方式讓自己的潛能
被激發
讓不看好你的人知道他們犯錯了並讓看好你的人知道他們是對的，藉此來度過成長時的撞
牆期
這本書如何改變我？
Adam Grant一直都是我很喜歡的作者之一，從他Give and Take開始，我都滿喜歡他寫書
的手法。雖然他的主要研究領域是組織心理學，但我覺得他坊間的書籍更多是自我成長、
心靈勵志的類型，而這本講述有關人類潛能激發的著作，有些部分讓我有耳目一新的感覺
，也是我想在這邊跟大家分享的（因為我這本看的是原文，我用我理解的方式去翻譯，英
文退化很多，如有語意不順的地方請多多包涵）。
跳脫舒適圈
舒適圈到底是什麼？這個詞我相信已經被很多人拿來利用、講解甚至親自示範給你看。我
認為的舒適圈是你可以輕鬆上手、日復一日做起來非常愜意、不需要花費什麼心力就能達
成的小圈圈；而所謂的跳脫舒適圈就是強迫自己去嘗試不敢或不會做的事情，進而讓那件
事情變得很「舒適」，就好像叫林書豪去跳芭蕾、或者是Stephen Curry去打拳擊，叫他
們去做這種平常不太接觸的事就是跳脫舒適圈。
美國早期教學方面的研究還不成熟時，跟傳統教育一樣，就是教學生認真的讀書就對了，
並沒有所謂的「因材施教」。後來發現，很多學生習慣學習的方式很不一樣，有的喜歡用
聽的、有的想說出來、有的習慣默默讀書、更有的喜愛做筆記，老師們注意到這種傾向之
後便開始稍微客製化他們的教學方式，而這種「因材施教」的方法也被廣大的家長們喜愛
，因為他們有感受到自己的小孩有被重視，但結果發現，運用學生習慣學習的方式並不代
表成功達成目標的機率提升。事實是，想要成功學習新的事物，強迫自己去用自己不習慣
的方法更能讓你學習到新技能，其實看看你周圍的朋友，是不是有很多英文讀寫非常厲害
但聽跟說卻遲遲沒有大放異彩的人呢？這些人的英文潛能絕對無窮，差的只是強迫自己去
適應不舒服的學習方式而已。這種去適應不舒服的學習方式，我認為更能代表「跳脫舒適
圈」這五個字。
至於怎麼跳脫，我很喜歡作者提到的與其故意練習，不如將練習加入一些遊戲的成分，使
得練習的過程像破關一樣，既有玩樂的感覺又能學習成長。舉例來說，我今天要練英文口
說，平常的練習可能是大聲朗讀一段文章，藉此來學習怎麼正確發音，但長久下來，有些
人可能會覺得無聊、有些人覺得很疲乏，此時加入一些不同的元素，像是每一天找一位藝
人的聲調來練習閱讀文章，並和朋友一起比比看誰學的比較像，一個月之後再看看自己最
喜歡誰的聲調，然後開始模仿他的聲調念文章。這種學習方法多少能降低自己進入的門檻
，並讓自己保持學習的熱情。
回饋跟建議原來差這麼大
我們若想知道受眾的想法時，往往會請教對方並請他們給予回饋(Feedback)。給回饋很簡
單啊，就好像餐廳的滿意度調查或者Google上的評論，滿意就說好，不滿意就給個爛，非
常的輕鬆。但是知道自己做的好不好並不能讓自己有更好的目標去努力。假如對方不滿意
，那你想知道的是哪裡不讓他滿意或者哪裡可以做得更好；假如對方滿意，那就更好了，
還有什麼小細節可以更趨近於完美。因此，我們想得到的不是只有好、壞、漂亮、醜等簡
單的回饋，我們想獲得的是可以改善的建議(Suggestion)。
在工作時常常需要跟同事做各種簡報，而你也時不時的會獲得其他人或者直屬主管的回饋
，但是回饋其實對於你的成長並沒有太多實質的幫助，舉例來說，A同事說你簡報的很糟
，他有聽沒有懂，B同事卻對你讚譽有加，覺得你講得很清楚。此時你所得到的只有「好
」與「壞」兩種評價，它會影響的只有你的心情，你還是不知道怎麼做得更好。但此時若
可以更進一步的提問說：「請問我還有哪裡可以做的更好嗎？」，你將獲得如你講話很多
頓點且太常發出「阿」的聲音，很容易讓大家失神，建議你可以回去錄音或錄影看一下，
之後你可以在練習的時候做出修正。
這段故事想說明的事情有兩個，回饋是一個很主觀很容易產生的東西，綜合起來你可以了
解你的演說，受眾有沒有買單，但建議才是能讓你成長的東西。然而建議並不是盲目地照
單全收，我們要能篩選辨認什麼樣的建議能幫你成長，而作者在這邊給了個建議是，符合
以下三個特性的人所給的建議是值得認真思考的：
了解你的人、想幫助你的人、在該專業領域是專家的人
了解你且想幫助你的人最佳人選就是家人，當你職涯面臨困境時，家人往往是你的避風港
。然而除非你家人跟你工作有相關的經驗，不然他們並非該領域的專家，他們給的建議或
許不會那麼恰當。想幫助你又是該領域專家的人如你去聽演講的講者，對方可以願意幫助
你也有很專業的知識，但他並不了解你，因此建議可能無法量身訂製。最後就是了解你又
在該領域是專家的人，有些人可能跟你共事很久，在該領域又算了解，但因為你們共同利
益相斥，最終他無法給你良好的建議，就好像前面故事第一位夥伴，他可能因為公司老闆
有下達指令這次預算有限，所以不會下太多訂單，因此他就只能來嫌東嫌西亂給意見好最
後降低這次的單量。總之，符合這三種特質的人所提供的建議，絕對值得你細細思考。
面試到底是要激發一個人的潛能還是只是一場壓力測試？
不知道各位的面試經驗有多少？我工作的經驗雖然不多，但很遺憾的是面試的經驗倒是不
少...從初入社會的各種儲備幹部、MA等面試，到各種台商、外商的面試，以及團體、一
對多、多對一、一對一、即時考試、即興準備演講的面試都經歷過。然而面試實際上的作
用是什麼？了解對話能力？看這個人符不符合面試官的個性？最近甚至有些公司開始實施
「不面試」的招募流程，成效也不差，所以面試到底重不重要？
一般面試不外乎就是一個小時左右的來回對話，包含簡單的自我介紹、針對履歷提出相關
的問題、簡單回答自己做了些什麼、成效有哪些、還有改善了什麼，最後就是你針對面試
的公司以及職位提出相關問題。然而一個小時能看出的東西真的有限，除了初步判斷這個
人跟你合不合，以及回答問題流不流暢以及他是否有「認真準備這場面試」，其他更重要
的像是他實際工作的模式、是不是團隊工作者都很容易被這場面試包裝得好好的。因此我
對於作者提出的面試流程應該要紓緩面試者的壓力而不是製造龐大壓力的想法感到特別。
若面試的流程是先帶你了解公司環境、介紹工作內容、讓你在辦公室熟悉環境之後再坐下
來跟面試官聊天，聊完之後難免還是會緊張，面試官願意再給你一次機會重新講一次，並
根據你最佳表現做出結論，這樣的面試流程是否會比較容易激發人的潛能？我曾經在面一
家公司時，要在一小時以內根據對方提供的東西做出一個10分鐘的簡報，東西內容很多並
且要濃縮什麼的這些都不是問題，但我做簡報的過程並沒有好好的表達我想傳達的，結果
獲得的是面試官的冷嘲熱諷，甚至還回說「人資不知道當初找你來幹嘛」這種非常直接的
嗆聲。
失敗這種事人人都會發生，但願意從失敗中學到東西並做出改變成長才是我們能成功的根
本。雖然我對那次的面試不以為然，但我在看到作者提出的這種面試流程時，心想著若當
初面試官願意讓我重新簡短講我哪裡沒講好，我是否能做出更好的表現？而面試官應該根
據面試人最佳表現還是壓力下的表現來做抉擇呢？我目前的想法是最佳表現，因為壓力下
的產物並不能代表對方所有的潛能，除非你的公司是零容忍的環境（這樣的環境我也不會
想待就是），不然應該都要能接受所有員工都有機會犯錯的可能。重點是他犯錯之後有沒
表現出更好的自己。就像這裡提到的面試，若人選A第一次跟第二次的表現分別是6分跟7
分，但人選B的表現分別是3分跟8分，不知道你會怎麼選擇呢？面試有其必要性，只是既
然都要花心力做這件事了，不如認真投入想辦法激發面試人的潛能來看他是否符合你們要
的，這樣做比起流水帳的你問我答，絕對能夠讓雙方都更有收穫。
最後我想說
我身邊有一些朋友其實都滿怕失敗的，不敢講英文啊、覺得履歷不能完全滿足對方開出的
條件等等，但其實人真的需要嘗試才知道自己的潛能是否有被完整激發出來，所以我這邊
想引用作者在書裡提到的三句話來做結尾：
「His last name may be best, but he's all about better」
「當有多數人相信你時，你也該是時候相信你自己了」
「每一代人的責任並不是去取悅前輩，而是要創造更好的環境給後輩」