一銀的那些事
第一商業銀行
世界排名：215（2019/12）、2020年1-7月獲利：11,828M（稅前損益）
淨值：211,450M（市占 5.33%）（2020/6）、資產總額：3,182,032M（市占 6.00%）
存款餘額：2,486,071M（市占 5.89%）、放款餘額：1,836,293M（市占 5.97%）
國內分行家數：187、海外分行：19、辦事處：3、其他分支機構：17
員工人數：8,018（平均年齡42.27、平均服務年資16.78）（2019年報）
兆豐銀行
世界排名：171（2019/12）、2020年1-7月獲利：13,403M（稅前損益）
淨值：284,701M（市占7.18%）（2020/6）、資產總額：3,415,290M（市占6.43%）
存款餘額：2,475,886M（市占5.87%）、放款餘額：1,894,294M（市占 6.16%）
國內分行家數：107、海外分行：23、辦事處：2、其他分支機構：9
員工人數：6,760（平均年齡40.14、平均服務年資13.36）（2019年報）
華南商業銀行
世界排名：223（2019/12）、2020年 1-7月獲利：8,231M（稅前損益）、
淨值：195,105M（市占4.92%）（2020/6）、資產總額：2,807,779M（市占5.29%）
存款餘額：2,356,527M（市占5.59%）、放款餘額：1,759,655M（市占5.72%）
國內分行家數：185、海外分行：12、辦事處：2、其他分支機構：1
員工人數：7,908（平均年齡42.52、平均服務年資15.91）（2019年報）
過去幾年，官股優等生狀況連連，紐約案將兆豐的知名度提升到世界級，而
另一個優等生一銀也不差，發生了ATM 盜領案與慶富案。東歐駭客集團駭入一
銀的ATM，遠端搖控數十臺ATM，十幾名車手盜領8 千多萬。慶富案則是慶富
造船於2014 年10月21 日，以約350 億新臺幣標得國防部海軍司令部六艘「獵
雷艦」標案，但於2017 年因無法按期償還貸款而爆發嚴重財務問題，並被查出
有詐貸，共十四家本國銀行遭到金管會裁罰，是歷年來最多家銀行在同一時間、
因單一案件遭處分。其中，第一銀擔任聯貸案主辦行且放款金額最多，遭罰一千
萬元最重
。
在兆豐全力投入洗錢防制止血之後，一銀卻是命途多舛，又發生了董事長遭
北檢因遠東航空掏空案起訴，辭職下台的事件。儘管出了大事，卻不影響一銀這
家官股優等生的獲利終於逼近兆豐的表現。雖然沒有兆豐的外匯獨占優勢，但一
銀的海外分行機構數量足以與兆豐匹敵，也因為海外的獲利，讓一銀的獲利大勝
幾乎同樣世界排名（一銀215、華銀223）、同行分行數（187、185）、同樣員工
數（8,018、7,908）的雙胞胎華南銀行（107年1-7月獲利，一銀11,828M、華銀
8,231M）。
百年的歷史，龐大的資產，具有官股的穩定與民營的彈性，似乎讓一銀的發
展大有可為。早年銀行的培養模式是由高普考進來，除了少數例外直接到總行之
外，其他的由一線的櫃臺慢慢磨練起，從存匯、出納一直到徵授信。在磨了十數
年之後，終於升上主管，其中比較優秀的人再變成經副理。但是民營化之後，每
個人都知道櫃臺不賺錢，要將主力放在放款業務。但是，即使民營化了，由於成
員大部分都是高普考進來的，而且基本上也還賺錢，自然找不到像民營銀行一樣
的理由砍人。雖然號稱民營化了，基本上做的事還是跟公營的一樣，安穩領著4
到7個月不等的年終，慢慢熬到退休，對客人的態度依然普普通通。
終於在民營化了很久之後，一批批的老人們陸續退休了，加上成立金控之後，
總算要改革了。於是，大家不吃大鍋飯了，要學學民營銀行用人的方法。將行員
分成最簡單的存匯，接著是稍為重要的徵授信或外匯，最重要的當然是金光閃閃
的MA。於是很風光的要求了一大堆，碩士、英文，還要有一堆金融證照。但問
題來了，這些人進來之後要做什麼？即使MA在分行歷練過，但要在短時間內歷
練各部門本來就不是件容易的事，根本像是走馬看花。歷練結束了，不少人依興
趣或其他理由派至總行各部門。
在民營銀行，老人待不久，所以都是年輕人，因此所謂的MA還有一點尊嚴。
但在官股，資深老人像山一樣多，在總行部門一定是接最屎的缺，至於考績就不
用說了，鐵定是照輪的。不只在總行有志難伸，連打電話到分行都要客客氣氣，
因為連坐櫃臺的都是一堆老鳥。於是，這些MA就被稱做為領比較多錢的櫃員或
小經辦，因為對分行業務根本不熟，常常在接到分行的電話時，都被虧假的。
那介於中間的中級辦事員呢，基本上官股銀行採分行制，所以企金外匯等部
門，早就都有資深老人坐鎮了。因此，雖然說櫃臺只是歷練，但有時候不小心就
會因為徵授信不缺人，所以不小心要一直坐櫃臺。而且，就算有位置，大部分都
是屎缺，尤其是理專，不然就是要去拉個人信貸、房貸與信用卡。沒辦法，不管
當初進來時是經過了多難的考試，生涯規畫多美滿，在一個沒有辦法砍人的公司，
在充滿老鳥的地方，新人的命運總是多坎坷。所以為什麼一銀每年招人，然後都
還可以把候補全部補滿，因為有太多人受不了這種四不像的生態。
公營銀行雖然老鳥擺爛，但基本上升遷還是照制度走，一切還算透明，而且
基本上沒有什麼業績壓力。民營銀行雖然壓力很大，但基本上還算賞罰分行，有
本事賺大錢，沒本事就滾人，不想扛業績就別進來。原本，一銀的理想模式是優
秀的新人能比公營升遷得快，老人也會被淘汰得比較快。而且在穩定的工作權保
障之下，加上一點點獎金的激勵，同時有公營與民營的優點。
但總是事與願違，老鳥像公營銀行一樣擺爛，將事情推給菜鳥，而且領走了
大部分的獎金，爛事情像拉卡推保險這種事一定是菜鳥包，好的考績當然也是菜
鳥當仁不讓，而升遷卻無法像公營的一樣透明，獎金也沒有像公營的一樣只有三
點九與四點四兩種選擇，而是老鳥領得比較多，菜鳥則是慢慢等吧！於是，一銀
同時集合了公營與民營的缺點，成了民營的壓力與公營的老鳥擺爛。在一銀的櫃
臺會同時看到薪水最低的初級辦事員與非常資深的老鳥，做同樣的事但薪水差二
倍以上，甚至是菜鳥做更多的事。
本來，在沒有辦法砍人的前提下，追求業績本來就是一件矛盾的事，所以即
使一銀的風評與福利都不錯，依然需要常常招新人，而且常常有人適應不良。當
然，一銀也曾經想奮起，曾經試著將傳統分行制變成像民營的事業群制，但在老
人一大堆的情況下，果然只能以失敗收場。後來即使試著想要往保險擴展，與英
傑華合資的保險公司一開始也是雷聲大，結果沒多久英傑華就準備溜了，所以也
是不了了之。
一銀最大的內憂在於定位不明，臺灣銀行業大致分成8大行庫、民營銀行、
外商銀行三種不同的族群，彼此有各自的玩法，也會吸引到適性的行員。想進外
商的人可能是追求高薪、公司名氣、頭銜、甚至是自我實現。進民營銀行的人可
能是不喜歡吃大鍋飯、不想升遷太慢，甚至是因為無法考上官股銀行，什麼可能
性都有。會進8大行庫的人格特質大部分都是希望穩定中求成長，不求大富大貴，
但也不希望有太大的業績壓力。
其中，比較想吃大鍋飯的人就會努力考進業績壓力算是銀行業中最小的臺、
土銀。而兆豐，雖然有比臺、土更重的業績壓力，但遠比其他官股行庫高的7、
8個月等各種獎金的總合卻是一種致命的吸引力。兆豐國際化的程度與外匯方面
的優勢，也吸引許多年輕人慕名而去。臺、土的國營氣味太濃，作風太過保守。
兆豐，除了有官股的穩定之外，也給人臺灣最有機會走出去，並且是最具競爭力
與希望的銀行的感覺。因此，即使升遷與加薪不易，依然有為數眾多的優秀年輕
人願意留在兆豐，等待著機會的來臨。
一銀，業績壓力比臺、土銀高，甚至比兆豐還大。薪水與升等也比不上臺、
土銀來的大方，各種獎金當然更是無法跟兆豐比。品牌形象與願景，還是與兆豐
有一點點落差。合庫雖然是虛胖，至少金玉其外，且民營化的時間較晚，所以業
績壓力也只比臺、土高而已，還給不少人具有公營穩定與民營彈性的印象，所以
有不少人將合庫的志願排在一銀之前。
彰銀，雖然跟台新還難捨難分，但也拜此所賜，台新與財政部幾乎都無法管
彰銀。這幾年彰銀雖然升等與調薪不易，但相對的壓力也比較小，許多分行的下
班時間幾乎可說是整個銀行業最早，羡煞了所有銀行從業人員。許多彰銀人雖然
心裡害怕最後可能會被台新合併，但身體卻不自覺享受著眼前的美好時光，即使
是溫水煮青蛙，但以後的日子以後再說。
臺企銀，在歷經了銀行業首次罷工之後，幾乎沒有人敢再碰臺企銀。也因為
規模實在太小，要發展任何業務都接近不可能，即使之前接受過KPI的洗禮，但
總體的業績壓力還算是小的。即使升等與加薪也都很小氣，但比起彰銀有個台新
婆婆，臺企銀小到財政部幾乎忘記他的存在，像是一個與世隔絕的小國一樣，在
外敵沒有入侵之前，活在自己的快樂世界之中。
一銀比穩定比不過臺、土，比舒服比不贏彰銀、臺企銀。而各種獎金與願景
又不如兆豐，所以不少考進一銀的人，即使是用MA 比較高職等進去，依然還
是會懷疑一銀是否就是自己要待一輩子的地方。高職等尚且如此，低職等進去的
人常常都還是想繼續考試，準備再跳至臺、土或是兆豐。沒辦法，在年終都差不
多是4、5個月的情況下，何不去臺、土呢？如果同樣都業績壓力大與很難升等，
那何不拼兆豐呢？
其實，也不是一銀願意定位不明。8大官股雖然家大業大，但臺銀的祖產最
多，土銀有不動產專業銀行的優勢，兆豐有外匯這外掛。合庫、臺企銀與彰銀忙
著自救，完全沒心力來顧定位這個問題。華銀跟一銀的處境類似，雖然有三商銀
這個優勢，但臺灣幾乎所有的銀行都成了商業銀行，所以除了歷史悠久與企金客
戶多之外，三商銀的優勢也快不算什麼梗了。
三商銀中的彰銀已被台新困住，短期內無法自理。剩下的一銀與華銀都用了
不同的方式想奮起。華銀採用了密薪制，讓主管有更大的調薪與升等彈性，以激
勵下屬。一銀，依然還是有薪等表，只不過卻有完全不同的用法。在臺、土，不
論甲、乙都會至少向右走一格，但在一銀，表現好的可走二格，表現普通的人只
能走一格，差一格在第一年不算什麼，但一旦把時間拉到三年，就會是三格與六
格的差異。而且，在臺、土，每一大等中最高只有15 小級，但在一銀，光是一
等，就有30 小級！如果非常不幸的話，也許在5、6 職等，就可以走完30 年的
銀行職涯了。
至於往上升等，臺土1甲1乙穩穩到8職等，合庫小小卡一下，但在一銀，
可謂關關難過要關關過才行。8大官股的玩法大同小異，就是考試+年資+證照+
考績。但在一銀除了每一大等有30 級外，不像臺、土只有8 升9職等才需要考
試，連5升6、6升7都需要考試。而且最近二年的考績占分比重驚人，優可以
22分，但乙上只有10分。證照種類更是琳琅滿目，各種大大小小的高階與基礎
金融證照、英、日語言證照都可以算分。可以說，要在一銀升等，需要考試、表
現良好、也要考不少證照，至於年資，一年只占2分，相較最近二年的考績分數
最高可以從44分到最低的20，就顯得相對不重要了。
由於不論是往上升大等或往右升小等，考績差距實在太大，所以比起臺土更
能激勵下屬積極表現讓長官喜歡。公開化的薪等差異，某種角度效果比起完全看
不到的密薪制更好。如果說華銀是最接近民營銀行的官股銀行，那麼一銀就是將
薪等表制度使用得最好的官股銀行。在這種每次升等都要承受高度壓力的制度下，
留下來的人自然個個都是戰將，能考試能拉業績。但相反的，也有太多人受不了
這種同時要像民營一樣拼業績與像官股一樣拼考試與證照的雙重壓力而選擇離
去。
雖然，一銀將薪等表制度弄得出神入化，但比家業輸臺、土、兆，比彈性又
輸民營銀行。民營銀行給有能力的人高薪，對後臺人員雖然薪水不高，但卻可以
用高年終來留住人，而且不管是僱人還是炒人都相當自由。而一銀，年終到底還
是跟其他官股銀行相差不遠，也幾乎不能裁員，即使有分好幾種職等招募員工，
但進行後做的事情差別不大。
升遷加薪即使比起其他官股有彈性，但拼了半天升等，最後還是跟臺、土1
甲1乙到8職等的成果差不多，更別說一開始的薪水就輸兆豐不少。如果說一銀
的員工不能離職，那麼這個薪等表就很有用，會因為差異化，而讓員工有比較的
心理而有了向上的動力。但因為除了一銀之外還有其他更好的選擇，一銀的薪等
表就成了逼走行員的壓力來源。如果同樣會考試、會拉業績，會討長官喜歡，那
麼為什麼不去臺、土、兆豐做一樣的事呢？臺、土只需要會考試，兆豐獎金更多。
雖然，銀行的獲利一般可分為存放款利差、財務操作與手續費收入三個來源。
8大官股主要獲利來源以利差為主，每家官股銀行都號稱要跟外銀與民營銀
行學習，要提高財務操作與手續費收入的獲利比率。但官股銀行的行員心態依然
是保守為主，多做多錯，財務操作上的獲利依然有限。而手續費收入，更是困難，
官股銀行的員工比較像是上面逼一下，下面就動一下，不推就不前進，無法像民
營銀行一樣將手續費收入當成保住工作與賺取高額獎金的心態來拼命。
8大官股的董事長、總經理來來去去，底下的員工都是以撐過去的態度來面
對業績壓力。所以，即使幾年下來，獲利結構改變依然有限，利差占獲利的比重
還是非常高。一銀努力想跟民營銀行學習，但官股的種種限制與慣性，讓一銀無
法大展身手。即使是跟8大官股的兆豐學習，也一樣擁有為數眾多的海外聚點，
一開始一樣不透過金融院考試，而是跟兆豐一樣自行招募人才，也分成眾多職等
的進行方式。但兆豐的外匯實在具有壓倒性的優勢，即使都不靠推卡、保險與基
金這些所謂的業績，兆豐的獲利依然是8大行庫之冠，也贏過大部分的民營銀行。
可以說，兆豐推這些業績只是錦上添花而已。
許多在8大行庫的人，覺得業績壓力堪比民營銀行，但即使是最拼命的一銀，
把信用卡的發卡量衝到了8大行庫第1名，以109年7月為例，信用卡流通
卡數為127.34萬張，市佔率也不過2.59%，更別說第2名華銀的101.74萬張(2.07%)、
第3名兆豐的96.3萬張(1.96%)與第4名的合庫57.18萬張(1.16%)，比起中信的
708.47萬張(14.41%)、國泰世華的698.13萬張(14.20%)與玉山的619.24萬張
(12.60%)。一銀的業績壓力跟民營銀行比，根本是大衛對上巨人歌利亞，但與其
他8大行庫相比，壓力之大應屬前段班無誤。
一銀，即使弄了個一銀租賃，即使努力逼業績，拼命不給行員升等省成本，
繞了半天，如果不是因為海外分支機構夠多，海外獲利夠豐碩，其實獲利能力也
只是跟其他的官股行庫差不多而已。不像彰銀、臺企銀已經只能管眼前，不能想
以後了，不像合庫明確知道只能進行瘦身手術這條路，也不像臺、土底子夠厚，
可以放手讓行員都升到8職等，且每年都能至少向右升一級。一銀的困境是意識
清楚，知道問題的所在，努力改變，但卻陷入不知該往何方而戰的窘境。也因為
定位不明，所以連帶的招人、用人、甚至目標也不甚明確。招牌從藍變綠，招考
也開始交給金融研訓院，與英傑華的關係也是如霧裡看花，在在都顯示一銀想奮
起，但方向卻不清楚。
即使沒有兆豐的先天條件，一銀的奮發向上卻不是完全沒有意義的，即使同
樣因為疫情，海外獲利受到影響，即使跟兆豐一樣忙著為了數十家海外分支機構
的備援機制與彈性上班而大感頭痛。可能是因為兆豐花了無數重本在洗錢防制上，
也可能是因為兆豐連續踩雷，但一銀的獲利已經逼近兆豐卻是不爭的事實(一銀
11,828M，兆豐13,403M)。
目前兆豐的資本額是1,360億元，一銀是890億元。兆豐因為被列在「系統
性銀行」名單之內，須額外提列法定資本與內部管理資本各2個百分點，表示接
下來幾年，兆豐的增資無法用於擴大放款量能，提升獲利。在與兆豐獲利沒有相
差太多的情況下，表示一銀還有相當大的本錢可以靠增資來增加放款量，增加獲
利，這或許是一銀擊敗兆豐最好的機會，登基為官股獲利王。
除了內憂，一銀的外患依然是合併的問題。如果真的要合併，臺、土會自己
併。臺企太小沒人要，彰銀已經有台新了，合庫太大也沒人敢要，華銀有板橋林
家，兆豐太強大了，一定是主併行，最後這差事應該還是會落在一銀這表現優良
的乖小孩身上。不要相信不合併這種事，大陸那麼大，還是弄出了四大銀行。韓
國、日本、新加坡、澳洲，每個國家的前四大或五大銀行市占率都在50%以上。
臺灣現在不併，未來還是會併，除非願意用30年的銀行職涯去賭，不然在做生
涯規劃時，還是要將銀行合併的可能性考慮進去才是最明智的。
一銀至少要中級辦事員以上的位置才值得進去，考最初階行員進去坐櫃臺的
人會發現錢特別少，業績壓力大，而且考績特別差。考MA 進去的人，由於人
數不多，受到長官重視的機會也高，不論是在總行還是往海外發展，都遠比其他
低職等進行的人有發展性，某種程度比已經人數過多的兆豐9 職等更有發展性。
不只錢領得多，升官也比別人快，月薪加行存與年終，可說是百萬年薪，在官股
的待遇中，一銀MA 算是大方的。
卡等的問題所有官股銀行都存在，把所有的年輕人都困在低職等，升不了主
管，雖然有降低成本的好處，但還是帶來了很多的後遺症，為了長期的發展，還
是需要做適度的分流。合庫持續招考GA，既可以用來當年輕主管，也能夠當做
快速擴展海外據點的基石。而一銀行MA也有同等的效果，一銀的MA學經歷與
外語能力都相當優秀，又經過有計畫的培養，成為一銀總行與外派人員的重要人
才庫。
近年臺、土很少開8職等國際金融相關職缺，兆豐9職等、合庫GA與一銀
MA大概是目前8大官股最有發展性的職缺。兆豐9的人數已累積過多，合
庫GA的培訓過程不若一銀MA細膩，且一銀總行管理的分行數比合庫少，外派
機會也不輸兆豐，在兆8與兆9並沒有明顯差距，但一銀MA與其他進行的職等
有相當落差的情況下，也許一銀MA已是目前8大官股最好的選擇。
105年12月31日時，一銀的員工人數是7,452人，在109年2月底時，已
經變成8,018人。在分行數幾乎沒有增加的情況下，這多出來的人力很大的部分
大概都投入了資訊與法遵人員。一銀的資訊系統也因為大量人力、物力的投入，
而有了大幅的改善，這也許是未來超越兆豐的關鍵。雖然不像兆豐一樣要做到洗
錢防制的模範生，但龐大的海外分支機構與國內僅次於合庫的分行量，也需要大
量的法遵人才。只是，隨著APG查核的暫時落幕與新冠肺炎造成的業務減少，讓一
銀暫時毋需再像以前一樣一年二招甚至三招。
一銀的員工數比合庫少一點(8,018:8,491)，國內分行數比合庫少了82家
(187:269)，獲利卻比合庫多(11,828M:9,722M)，可見一銀的體質相當優秀。
平均服務年資16.78年，雖然比不上臺銀的18.20年，但比兆豐13.36年來的好，
也許，在某種程度而言，介於臺銀與兆豐中間的一銀平均服務年資才是比較適中
的數字。
一銀的壓力讓流動率變高，一年好幾招，甚至有幾年淪為臺、土、兆的職前
訓練班。但隨著陣痛期的過去，一銀的人力缺口已大致補足，留下來的員工也大
多能適應相對高壓的環境，又因為疫情的關係，短期內應不致於再有大量招募員
工的情況。一銀的獲利依舊亮麗，海外布局也非常完整，對有志往海外發展的人
而言，是僅次於兆豐的選擇。有薪等表，升遷相對透明，對想努力表現的人而言，
算是官股銀行裡面一個可以發揮的舞臺。一銀的存、放款量都在國內名列前茅，
187家分行僅次於合庫，民營化也早，在官股行庫裡面，非常具有發展的潛力，
若能以MA 或者是中級辦事員以上的職位進去，是一個非常不錯的選擇。