回應一下好了...我看你的Medium自稱財經+經理人，可是整篇文章看不出來你有做決策的
決心或是習慣，這點我覺得蠻奇怪的。至少在我的工作經歷中，就算你只是基層的FP&A，
你交出去的報告都是要有完整的"建議"。
也就是說，一份報告當然就是收集數據=>統整=>分析=>決策，可是看起來你頂多做到第三
個部分，最後也是最重要的決策聽起來你是空白給主管自己去想的，那計畫自然就會卡住
簡單來說，跨部門要做出東西並非完全不可行，也不一定要很久，可是你一定要提供出詳
細的目標以及內容。每個人思考方式甚至文字的接收方式都不一樣，你想的東西要是無法
很詳細的能夠給對方參考那就會浪費時間。
回到報告本身，商學院學生最愛做一堆滿滿文字的簡報，看起來很棒很漂亮，可是完全不
適用於職場。公司就是要營利要賺錢，所以你的簡報最重要的是啥? 要花多少錢、會賺多
少錢、可以賺幾年(這是很簡單的講法，當然會有一堆指標)，數字是一門很重要的功夫，
也是最快能吸引最終決策者的方式，大老闆們哪來的美國時間看一堆廢話的報告，他通常
最關心的就是Bottom Line impact是多少，他覺得不錯就會問你那要怎麼做，結果沒有數
字也沒有決策，這個案子當然很容易胎死腹中。
然後再來，我覺得你對市場的敏感度也不夠阿，去面試前本來不就該稍微做點功課去了解
該公司的文化和產品嗎? 尤其是你聽起來又是PM，就算年代久遠10年前好了，網路資源也
足夠讓你得到一些基本的資訊了，若是有點分析能力大概連該公司的產品週期/pipeline都
可以推的出來。更有趣的是你似乎是在B2C的領域中，那這點敏感度應該還是要有吧?
最後，我還是覺得你的文章似乎跟你的報告可以做出些連結，你的文章最終還是沒有做出
很有意義的結論，只是用一堆文字堆砌出出朦朧的道理。事實上，你說的東西都只是很角
落的事情，只是你沒看到更高的計畫罷了。歐美公司不管老的還是年輕的幾乎都至少會做
3-5年的計畫，厲害一點的如製藥、能源甚至軟體公司可能還會根據他們的Pipeline做到十
年計畫，絕對不是你說什麼且戰且走那種下而上的推動，你會有這樣的感覺是因為你只看
到一個產品而非看到一整間公司，那種下而上沒有計畫的公司就會像台灣多數中小企業這
樣，隨波逐流或是跟風，然後利潤被持續壓縮。
其實還有很多想講，只是先打到這邊。
※ 引述《moumouha (不會用水球...)》之銘言：
: 心得也發表在Medium上，好讀版: https://goo.gl/M6D1gh
: 又是歲末年終，最近朋友在找工作問我一些問題，讓我想到之前我從幾次面試中得到的震
: 撼與反思，這些面試的公司包含中國互聯網公司在台分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名
: 的電商新創，還有外商電商，因為年代久遠，也為了暢所欲言，所以隱去公司名稱（不要
: 亂對號入座XD），想將重點放在我的震撼與思考。
: 因為篇幅與內容方向的關係，這篇文章先寫面試中國互聯網公司產品經理的經驗，視讀者
: 回饋，再決定要不要寫電商的面試經驗。
: 我的得意之作，卻……
: 在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市
: 場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。
: 當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做
: 決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事
: ，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。
: 互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有prese
: ntation！)，在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產
: 品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
: 那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有
: 哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時
: 部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去
: 做面試的呈現
: 想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說：「我猜，這個最後沒執行
: ？」
: 換我愣住了：「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考
: 慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與
: proposal。」
: 主管：「完成計畫到現在多久了？」
: 我：「五、六個月左右。」
: 主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」
: 我（震驚）：「為什麼？」
: 主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」
: 我啞口無言，不知道該接什麼。
: 主管繼續說：「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的「壓力」太大
: 了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝
: 通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經
: 出來了，三個月一款App就上架了。」
: 我太不服氣地說：「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事
: 情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。
: 」
: 主管：「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是
: 市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什
: 麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場
: 上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市
: 場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應
: 再調整。」
: 主管：「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，
: 大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」
: 我：「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老
: 闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」
: 主管：「但老闆做決定了嗎？老闆為什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件
: 事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能
: 也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變
: 呀。」
: 妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆
: 只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳
: 不能做決定，也不扛產品的成败。
: 簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被
: 嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了
: ，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。
: 最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是
: 過了一兩年，產品都還沒量產......
: 慶幸的是，我聽到他說的：「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」立刻下
: 定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD
: 這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
: 這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒
: 適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下？）
: 我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為
: ，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公
: 司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法
: ，推動我覺得是對的事？
: 接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，
: 以及那個思維下的做事模式。
: 其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡：
: 一家是台灣公司一家是中國公司－－悠哉樂天與狼性？
: 一家是硬體公司，一家是互聯網公司－－硬體思維與軟體思維？
: 一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司－－大公司官僚沒效率？（我覺得
: 應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國
: ）。
: 或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？
: 這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD
: 其實我認為都有，這些要素是交互影響的。
: 甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，
: 互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才
: 是正確的決定。
: 所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。
: 首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為：
: 兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同
: 品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間
: 的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來
: 的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大
: 之後，就會變成可觀的負擔。
: 利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，
: 或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決
: 策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。
: 而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺
: 錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越
: 常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引
: 注意力的手段，而非目的。
: 所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是
: 因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。
: 但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太
: 草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。
: 用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
: 我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更
: 進一步的心得。
: 他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是
: 各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用
: 數據來驗證成效，然後快速修正進步。
: 對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是
: 顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目
: 的。
: 例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史(連結)就有提到，Netflix找出顧客目前在店
: 面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設
: 計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的
: 問題。
: 或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片
: 美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。
: 且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗
: 證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話
: 。
: 這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們
: 要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場
: 回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
: 我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現
: 公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。
: 我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？
: 我的Medium: https://goo.gl/M6D1gh