※ 引述《yellow1000 (千千)》之銘言：
: 目前在新創公司
: 目前團隊僅兩人，要負責公司兩個品牌的社群維運、行銷總覽，包含企劃、文案、設計、
: 投放、客服，全部都得自操，平台包含FB IG ，近日也擴及[email protected]，其他還有媒體、異業
: 合作等
: 而老闆本身業務出身，希望客服上的私訊不只是提供資訊，更要跟客人完整聊天、找到需
: 求，已經等同業務開發的性質，老實說真的很佔時間，為了假日，團隊的兩人還要輪班回
: 訊息，每週變成只會一起工作三天，溝通效率上並不是很良好
: 老闆最重轉換率，對內容總沒特別放上心，但又主觀+控制欲強
我前公司也像是你這樣的小新創
進去時，老闆還在自己跑業務、接演講
所以對很多事情都有自己的主觀意見，大小事都會想聽報告
差異點在我是1個人，只有負責自家品牌這樣
後來工作量隨著業績提昇而增多，開始忙不過來時，有跟老闆提過補人
但老闆總是覺得還好，要我加強自己的時間管理與分配
又過了一段時間，我又提了另一份需要補人的報告
老闆說︰補人會是長期支出，希望我能確定有夠多的事情交給這個人，那再補
那時我經驗還不夠，無法回答這個問題，就沒法再說什麼了
之後更深入參與公司營運一陣子後，回過頭來看大概能理解老闆在想什麼了
總歸一句話就是︰
「他覺得現在找一個人帶來的＄＄，小於他帶來的人事成本」
會有這結論，無非就是幾個面向相互影響
※對於你的工作內容、重要性與所需執行時間，沒有足夠的認識
※「超級簡化」來看，增長的工作量如果沒有到你目前的兩倍，找人都是虧的
※承上，找人是長期且固定的可見人事成本，但這人能創造的價值卻是未知數
※他還無法徹底相信你的判斷
換句話說，只要你能在報告時，順便幫站在老闆的角度考量完整
把這件事牽涉到的$$解釋的更清楚，而非單純考量自身"感受"的工作量
那只要報告的思維與數字，老闆也是可以認同，那補人就不遠了
像是底下這樣︰
1.將自身每週花在不同任務的工時整理與紀錄
2.依各任務的難易度與收益，給予不同的加權指數
(EX:業務開發屬於高加權，文書行政流程屬低加權)
3.列出那些因為忙碌而無法去開展的可開源項目
4.同時再預估這些新收入來源項目，會衍生的其他新任務的加權指數
5.最終就是計算與比較，看再找一個人的成本能帶來多少收益
(當然，找另一個業務或是助理的計算方式也會不同)
: 老闆給的自由度高，想問問各位前輩的行銷團隊，都是如何編制，以及進行工作流程呢？
: 例如：幾位設計+文案+投手、客服blabla
我是認為，公司還在從0到1的階段時，變數還很多
像是公司規模變動的頻率(受產業的市場大小影響)、完成消費流程的長短等
比較沒有標準答案，只能一直去調整或溝通
但我想你可以先從目前的營業額多少、人力配置與資源是否足夠
去推估未來的人力需求曲線，再去看怎麼分配
像我之前終於補人時，找來了另一個人，但裡頭銜根本是老闆秘書XDD
還要幫忙老闆演講邀約，以及老闆在外面社團的文書事務～
: 如果能回到十個月前，一定不會再自己能做則做，絕對會先以建構團隊為主進行，也算是
: 經驗上深刻學到了一次
這也是比較從本位出發的看法
先建構起一個團隊，代表初期的人事成本支出會很高
貴公司的現金流是否夠撐過前幾個月，這也是老闆才會比較清楚的事情
不然可以試想一下，如果回去問十個月前還不知道市場反應的你
當時的你，能否保證這個團隊能在第一時間就創造出超過人事成本的利潤這樣
PS︰突然想到，如果老闆還未被說服補人
那自己也可以試著去分出哪些任務的收益是高的，要優先做這些
做出取捨也是對思維的一種鍛鍊
以上，一些個人想法分享
但在不知道你的產業、商業模式等其他差異下
無法保證適合你，僅供參考