換組、換公司 選我正解 不要想太多，你改變不瞭的
即使你是主管，你能改變的也只有你管理的小組會議，
上面的會妳也推不掉，別癡心妄想，
我就說我自己的例子好惹，前公司換組前後的差別
換組前:
每天至少是2小時的會議，各種會議都有，
daily standup, 3-week sprint, quaterly all-hand, project-specific, OE
bi-weekly 1:1 with the mngr, monthly 1:1 with the skip-level mngr,
business-speficic還有一堆雜七雜八的ad-hoc會議
總之算下來平均每周約12小時的會議，
為啥可以把每周約12小時記得這麼清楚，因為會議的問題已經吵很久了，
不只是我，其他組員也全在吵，老闆只好讓大家統計開會時間，所以我的12小時記得很清
至於全組(不含老闆)的平均開會時間則是約9小時多，
老闆也想改，他真心想改，但是.....很難，把meeting time reduction放進KPI後
全組平均也不過從9小時多降到8小時多，根本於事無補，
最後老闆換組後，我於6個多月後也換到另一個組
換組後:
每周只有1小時的進度會議，加上project-specific和一些其實不用太在意的all-hand
OE每周也只有一小時(以前組的OE每周要開到兩小時 垃圾)
換個組全部解決的道理就是這樣。
換組後，再回頭想為什麼前個組的會議時間降不下來，就能看得很清楚，
也很明白根本就是解決不了的事情，連當時的manager都解決不了，我看skip也差不多
問題在於: the intrinsic... 本質就是那樣，想改變就是砍掉，不砍掉就是改不了
1. 一堆business-speific的會: 問題源自於PM不夠力，我甚至可以說超級鳥，
我去幹PM都比他強，那個咖還跑來問我們，甚麼事CUSIP，幹
一個Rutgers經濟畢業的人跑來問我這個低端工程師問甚麼是CUSIP
後來還跑去問我老闆: 為什麼issue date和settle date不一樣...笑鼠
PM面對它老闆上面的需求也不會分析，變成request forwarder，
之後meeting time reduction的一個解法是: 我們工程是直接去跟對方PM大頭溝通
中間直接把小PM給略過，你的錢給我，我幫你兼職PM/BA相關的工作
結局: 2020年6月裁員時，該PM裁掉，mngr很開心的宣布那個PM被砍了
2. 業務本質：業務就是那樣，就是有一堆檢討報告
之前的組算是偏operation，有時間的壓力，一出錯，半小時就響，
兩小時不解掉，老闆被叫去罰站，任何ad-hoc request也都是要馬上prioritize
說真的，神煩。
後來的組，根本就沒啥OE，oncall就能解掉了，根本不需要非oncall的人幫忙。
之前的組，後來問題有解掉嗎? 有的，2022年裁員時，前同事告訴我的
那個組後來裁員+reorg，80%的業務轉交到印度，然後美國裁員，問題就解決囉。
※ 引述《damnit0705 (小跌)》之銘言：
: 公司現在有幾個會
: 每週
: 進度會議 - 組內自己報告進度哪裡出包、哪裡亮眼
: 主管會議 - 就是幾個主管湊在一起討論公司方針
: 每月
: 公司月會 - 大多是老闆/管理部門宣布一些事情，不然就是大主管分享一些趨勢
: 新人分享 - 公司傳統要新人分享自己的事情(題材不限)
: 雙週
: 部門分享 - 公司有不同部門，但有點像軍備進賽，說到底就是給老闆開心又賺多少錢
: 業務會議 - 由不同事業體業務組成，大多是說又拉到哪些客戶，分享技巧之類的
: 半年
: 公司大會 - 多半請講師或由事業體分享趨勢
: 大家也有那麼多會嗎？
: 還是其實這樣很正常，會那麼多，事情都不用做了
: 這都還只是公司內部的，實際對外客戶的也還沒算進去
: 但那些就是客戶要求，所以就沒放進去了