這幾年持續關注華碩的新聞及一連串的組織調整，我認為華碩真正問題是在於不懂手機市場
！身處第一線帶領業務或產品團隊的領導人都是這樣了，那換了兩個一直在同體系內的經理
人共治有差異嗎？他們的思考是否能跳脫出原來的框架嗎？
在台灣甚至很多華人的企業普遍存在這樣的問題，就是老闆擁有絕對的權威，很多公司一個
人掌權的時間非常長，完全沒有考慮高層接班，中層管理汰舊換新，與基層人員晉升的問題
，當未來企業面臨接班或是發展困境時，那時候再來培養人才是否為時已晚？
另一方面，產業的發展速度已經遠超過我們想像，台灣多數的大型企業還在由這些創始人輩
份的領導人帶領大家攻城掠地，面對30歲以下年輕群體佔比超過50%的新興市場，這些人真
有辦法擺脫過去的的代工思維，去理解市場需要什麼嗎？
台灣在PC領域曾經有過輝煌的成就，整體產業結構與業務方向偏向歐美B2B業務，也因為這
樣，對於終端品牌業務並不是琢磨太深，華碩已經算是其中的佼佼者。但即使是華碩這樣的
品牌，當你把把產品從筆電變成手機，把戰場拉到東南亞、南亞等新興市場，那些曾帶領企
業經歷過無數挑戰的領導人一樣佔不到上風，反而因為經驗的限制需要花更多時間調整。
華碩的問題其實相當簡單，也相當難。簡單是在於它們只需要找到一個真正懂海外手機市場
的人就可以幫助他們快速適應這個戰場，這個人不難找並且代價遠小於62億的損失。
至於難點是在這麼規模這麼大的企業裡基本上已經山頭林立，如何能接受一個空降的經理人
一開始就做在那個位置上？這也是普遍企業正面臨的困境，他們既不能解決自身的問題，也
不希望將蛋糕分給非體系內的人。造成很多人其實有機會解決問題的，但卻融入不了組織。
台灣其實有相當多的人才，但因為企業只能提供有限的上升空間與薪酬，所以很多優秀的人
才只能到外頭尋找機會，其中不乏有豐富國際市場經驗的人，若是能找到幾個這樣的人，相
信機會還是有的。
※ 引述 《ccow (我想回家)》 之銘言：
標題: Re: [討論] 華碩重大訊息記者會
時間: Thu Dec 13 19:56:06 2018
※ 引述《syxuan (肥宅是一種態度)》之銘言：
: https://www.youtube.com/watch?v=phRpNLA20dA
: 現正直播中
: 重點:認列62億虧損
專訪施崇棠與沈振來：華碩面對2008以來最大營運危機 全面改造再起
? 2018-12-13 19:03
1990年成立的華碩，多年來穩坐主機板龍頭地位。1997年搶進筆記型電腦領域，深耕NB市
場10年，原本寄望Eee PC可以再創高峰，然而NB市況反轉，小筆電成長動能不足，蘋果(A
pple)iPad讓NB產業重新洗牌，加上金融海嘯突襲，華碩在2008年第4季出現首度虧損。
當時華碩陷入虧損的原因，除了全球經濟急速下滑，PC需求萎縮，導致提列跌價損失之外
，報價失準及歐元匯率劇烈波動，亦嚴重影響毛利。記取虧損教訓，華碩大刀闊斧，2009
年第3季後又展現活力，體質、獲利都顯著改善。
點擊圖片放大觀看
https://mms.digitimes.com/NewsImg/2018/1213/549802-4-T4A77.jpg
華碩二位共同執行長小檔案
機海黑洞，難以擺脫殺價輪迴
之後華碩推出變形平板，再與Google攜手推出首代Nexus 7平板，成功躍升全球平板主流
大廠。但進入第二代產品時平板需求降溫，白牌低價機種來襲，未能完全握有Nexus 7掌
控權的華碩，平板事業進退維谷，機海策略反而陷入低價平板漩渦。曾寫下全年平板出貨
逾1,000萬台的華碩，2016年只剩下300萬台不到，導致平板部門虧損重整。
一直將蘋果視為學習對象的華碩，卻始終難以複製蘋果的溢價能力。不過，華碩有主機板
、繪圖卡市佔龍頭優勢與穩健獲利支撐，在NB市場繼續躋身領先群，而ROG品牌的電競NB
，更是華碩領先群雄的關鍵。
看似穩健的華碩，自2015年起出現衰退徵候，華碩找回創辦人之一的徐世昌、聘任前英特
爾(Intel)業務行銷事業群副總裁暨亞太日本區業務總經理趙允明擔任營運長，甚至暫緩
接班大計，希望穩定軍心，但似乎成效有限。
品牌效益失靈，老天不降甘霖
2017年第2季起，挖礦的機會財從天而降，遮掩了NB、手機的本業低迷，及2017年6月啟動
的組織調整衝擊。華碩曾再三保證，2018年首季即可驗收組織重整成績單，手機事業也將
是賺錢的一年，但顯然事與願違。
蟬聯6年台灣最具國際品牌價值的首位，品牌價值約新台幣500億元，財務體質相當健康的
華碩，各產品線競爭力與獲利卻是面臨下滑危機，在AI、5G新世代來臨前夕，也未見明確
藍圖與卡位優勢。2018年底，華碩終於再度啟動組織重整大計，執行長沈振來辭職，另設
共同執行長制度，推動手機策略轉型以及AIoT新事業計畫。
沈振來轉身創立「創捷前瞻」新公司，衝刺AIoT事業，而執行長接替人選由現任個人電腦
事業處總經理許先越，與全球客服總部總經理胡書賓擔任。手機事業將提列一次性費用約
新台幣約63億元，包含提列存貨損失、權利金資產攤銷及組織調整的費用。
為說明華碩組織再造決心與未來策略目標，華碩董事長施崇棠及即將在12月底卸任的執行
長沈振來，特接受DIGITIMES專訪，以下為訪問摘要：
問：何時確定此次組織改造計畫？
施：華碩曾達成營運的高速成長，也曾面對數次產業的低潮及挑戰。2019年是華碩成立的
30周年，在這個時間點，華碩面臨了更快速的產業變化及競爭，過去2年的營運陷入低潮
，營運失準與很多不夠完善之處，必須向所有支持的客戶及股東致歉。
華碩有非常好的文化，但在公司規模成長擴大的過程中，卻日積月累而形成文化的弱點。
「避免衝突」的善意，卻逐漸形成自以為是，成為無法發揮眾智，再進化的組織。
企業經營要兼顧短期及長期，華碩目前需要應對PC產業的競爭，更需要建立新事業的成長
動能，兩個方向都具有重要性及急迫性。華碩數月前就開始反覆辯證，希望重新尋回華碩
的魂與本。華碩的品牌本質是產品、品質與體驗，華碩希望重新改造組織文化，回歸品牌
的本質。
經過討論，認為最好的方式就是重建新的團隊管理機制。因此沈振來決定將執行長交棒，
由許先越及胡書賓二人帶領，培育更多年輕的經理人，而為了創造新的成長動能及重新發
揚創業精神，沈振來也決定投入AIoT新事業。
問：接下執行長職務迄今逾10年，決定卸下重擔的原因為何？
沈：華碩對於新事業的開拓，及回復原有事業的經營動能，都有很高的急迫性。為了達成
兩方面的目標，與施先生討論後，我們共同的決定是：一、傳承是公司永續經營的必然之
路，為推動華碩能實行眾智及傳承，將執行長交棒與許先越與胡書賓，讓下一階段的經理
人有足夠的空間及時間，歷練及接管公司營運事務。
二、新事業的發展需要專注及速度，因新事業常具不確定風險，我願意承擔風險，也對創
業具有熱情，所以我選擇投身新事業，希望這樣以身試膽的企圖心能激勵同仁的創業精神
，協助公司與AIoT的趨勢接軌。
問：為何規劃共同執行長制？人選為何是許先越及胡書賓？
施：為華碩奉獻逾20年的沈振來，執行長任內深受肯定，但近年來大陸手機全面出擊，價
格戰不曾稍停，華碩要正面迎戰接踵而來的挑戰。許先越及胡書賓是主機板研發人員出身
，在集團內磨練多年，二人的特質應能合力扛下執行長重任。
除了技術與管理能力外，許胡二人的抗壓性與危機處理能力也相當優秀。二人都擁有獨立
、主動的個性，在共同管理下將可達成創新擇優的力量，我有信心華碩將能穩步向上，接
下來也會持續培育新生代的人才。
外界可能會問，為何是許先越及胡書賓，而不是其他幾位副總裁？按照業績來看，板卡的
開放平台事業群主管更應出線，開放平台事業群確實有相當多的人才，未來有一天可能也
會出現下一個CEO，但是從零組件到系統事業需要強大紮實的歷練，而非單純只是業績考
量。
從CEO一字的意義面來看，一個當然就是「Chief Experience Officer」；但產品體驗要
做到最好，就不能缺少「Chief Engineering Officer」，兩者結合華碩的魂與本才會出
來，至少華碩當初的主機板事業就是如此。
問：可否透露此次改造針對AIoT有何全新規劃？
施：要永續經營，短期或長期計畫都要兼顧，除了主力事業奮發再起外，我們相信AIoT正
為全球產業帶來顛覆性的創新與機會。華碩計劃策略性投入AIoT領域，成立經營策略委員
會，成員包括力攻AI與雲端的副董事長徐世昌、我和沈振來，還有兩位共同執行長及其他
幾位副總裁等。
我們將善用過去資通訊領域累積的運營能力，配合工業電腦(IPC)產業的進化趨勢，領先
發展人工智慧及行動裝置產品，也預計於新台幣100億元的額度內進行策略投資及購併，
並希望於3年內成為AIoT產業領導廠商，而事業的樞紐便是投資由沈振來所設立的新創公
司「創捷前瞻」。