KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），是一個數據化管理工具，透過客觀、可衡量的績效指標，將組織的表現進行量化以及質化
是一個用來評鑑員工績效的方式，並且台灣目前還是有不少廠商使用
當然也是有缺點，就是比較像用工廠的產出思維來看員工
而且可能因為定義的關係，造成A B部門互相推責任，畢竟製造越多問題的部門KPI自然受影響
假設有5個問題，客戶比較在意的是總量
而不會管說這裡面到底幾個是A的，幾個是B的
但如果跨部門有共同解決，單純丟給A或B部門可能都無法處理
但KPI的定義就可能產生跨部門的問題大家寧願不處理而互相推
即使推責任成功，但僅有A或B一個部門得利
但對於整體問題量下降其實無解
因此好奇國外公司怎避免因KPI造成部門整合困難
還是其實國外也是一樣
有人能說明一下嗎

API?

國外也是一樣啦,外國的月亮沒有比較圓

現在流行OKR

發明KPI的公司自己都倒惹

kpi 就有問題，誰最會推誰得利

我在外商的經驗沒有好到哪去，大家一樣會爭功委過，甚至更嚴重，因為KPI的達成與否直接影響到部門的年度分紅。反而台廠KPI一堆玩假的，大家只是怕被罵而已

最近老闆也在[email protected]@

OKR是不錯的方式,也可以結合KPI來衡量組織內project進度

有KPI跟升遷透不透明還是兩回事 台廠問題還是不公平卻又不公開

國外整合就是大哥把其他大哥鬥倒，然後就會有一掛集體升遷自然就可以整合了，整合不了就多拆部門在互鬥一次