作者簡介
《無限賽局》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈
」理論而聞名於世，在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時，Simon
Sinek 在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其餘的暢
銷著作有《先問，為什麼》、《最後吃，才是真領導》等等。對 Simon Sinek 有興趣的
朋友，可以參考看看他的個人網站。
書籍簡介
《無限賽局》的原文書名是《The Infinite game》，其中「賽局」二字是「Game」的翻
譯，但跟賽局理論（Game Theory）所指的「賽局」不盡相同。一般的賽局理論，指的是
博弈論，相當著名的「囚徒困境」即是賽局理論的內涵之一。
本書的賽局，指的是一種無限存在的情境，你可以用「無限價值」、「無限人生」或「無
限想法」等字詞來理解。換句話說，本書的賽局並不是專指兩人或多人的博弈，而是指一
種「無限」，也就是「沒有自我限制」的人生觀。
本書分為 11 個章節，每個章節都從正面或反面帶領我們認識無限賽局中的無限思維。我
從中汲取幾個重點出來跟大家分享，首先是介紹無限賽局的意義「無限賽局：無限思維就
是長期主義」，再來是書中有關無限思維的實例：「無限思維：三個具體故事」。最後，
我在心得末放上了我閱讀本書時做的章節筆記，歡迎對本書有興趣的朋友參考。
內容簡介
#無限賽局：無限思維就是長期主義
在《無限賽局》一書中，作者提到所謂的無限領導者都擁有無限思維。那什麼是無限思維
呢？就是相對於有限思維的一種思考模式。有限思維指的是，在一段時間內決出勝負，例
如一場籃球比賽就是有限賽局，在場上的球員和場邊的教練的頭腦裡就是有限思維。
沒錯，你應該發現了，擁有有限思維不是壞事，甚至該說是一種人性。從小時候開始，各
種樣式的競爭就存在於我們身邊，以至於我們太習慣於分出勝負，而鑑於我們都活得好好
的，說明這顯然不是一件壞事。但如果我們把這個傾向再往前推一點呢？例如，為了贏得
這一場有限賽局，教練是否可以讓球員吃禁藥？禁藥對於贏下這場比賽確實有幫助，但長
期來看，禁藥可能會破壞運動員的身體，或是使運動員的名聲大為下降以至於影響到職業
生涯等等。
以上便是一個無限賽局跟有限賽局的例子。我想你應該稍微懂的本書作者要表達的是什麼
了，長期長期長期，本書舉著的便是一面長期主義的告示牌。而這種長期，自然不會只有
在運動賽事上可以應用，作者也舉了大量的商業範例來說明：對於企業來說，有限賽局指
的是這一季、下一季的資產負債表，或是暫時的股價波動；無限賽局指的是在為了達到符
合企業使命，公司付出的努力。具體來說，有限賽局奉行股東價值最大化或利益最大化，
而無限賽局則服膺於自己的號招與偉大使命。
在管理、解決問題、團隊文化的層面，無限思維與有限思維也存在著差異。作者以警察文
化為例，說明好的領導加上信任的團隊，可以讓團隊把工作做到最好，打造出解決問題的
文化，而不是隱藏問題的文化。舉例來說，如果你是警察的主管，而你這一季的目標是讓
市區交通更為安全，那你該如何下達指令呢？
你下達的指令與你抱持的思維息息相關，也會相當程度地影響下屬的行為。舉例來說，在
事故頻繁的十字路口開大量罰單，是一種解決方式；想辦法減少事故，又是另一種解決方
式。做個總結，理解無限賽局，運動無限思維的方式其實意外的簡單：把時間線拉長，用
長期主義的想法思考就好。不急著求成，也不要過於在乎目前的利益得失，唯有走上符合
長遠目標的道路，才是擁有無限思維的人會做的事。
#無限思維：三個具體故事
透過上一段的敘述，我相信你已經理解了無限思維就是長期主義。但沒有實際的例子以及
具體的作法，或許會令你覺得難以運用這種無限思維。所以我在下方列舉三項書中提及的
實際案例，個別說明其應用無限思維的例子。第一個是有關 CVS（一間美國連鎖藥局）追
求正確的故事，第二是蘋果發展 Mac 的前置技術的故事，第三個我以柯達公司作為反面
事例，說明執行無限思維會遇到的枷鎖還有負擔。
##CVS 藥局：做正確的事
在 2014 年 2 月，美國大型連鎖藥局 CVS 宣布，將在所有二千八百多家店內停售香菸與
其他菸草製品。
這項決定將使公司喪失每年二十億美元的收入，沒有競爭壓力逼著他們做、沒有社會運動
、沒有醜聞、沒有網路號招的健康活空。公司高層就只是因為販賣香菸不符合公司的核心
價值：「Helping people on their path to better health。」（不過 CVS 也沒有開放
美國以外的人民購買產品就是了XD）
我想沒有人會否認這是項偉大的決定，除了華爾街的分析師之外。CNBC 財經台的評論員
說：「這在童話世界可能會賺錢，但華爾街不是童話世界。華爾街不會說：『你知道嗎？
我要買 CVS 的股票，因為他們是好公民。』讓我來算算他們的每股盈餘，確實是變差了
。」
自然，接下來的故事是 CVS 的股票價格經歷了短暫的下跌，並且在計畫實施的八個月後
幾乎翻了一倍。先不論這個漲幅是否真的跟這項決策有關，至少這項決策帶來了實質的改
變：在 CVS 市占率超過 15% 的城市內，所有零售商的香菸銷量降低了 1%。換句話說，C
VS 成功了，他們真的帶領人們邁向更好的健康，而這正是無限思維在追求的事情：做符
合自我認定的正直的事，而不是做符合短期利益的事。
##蘋果的故事：做正確的事
關於蘋果的傳說很多，賈伯斯這個人基本上就是個傳奇。他很瘋狂，做過的事在現在看來
就像是有著看透未來的能力一般，但這則故事告訴了我們，其實賈伯斯也會犯錯，只是他
不在乎為了邁向正確，必須放棄的沈默成本。
在 1979 年 12 月，賈伯斯和主管們為了研究下一代產品，到了位於加州帕羅奧圖的全錄
（Xerox）公司的 PARC 創新研究中心。參觀時，他們發現一項名為「圖形化使用者介面
」（GUI）的技術，可以讓人們無需學習電腦語言就能使用電腦，只要藉由滑鼠讓螢幕上
的鼠標移動即可。
發現這項技術後，賈伯斯與主管們分享了他的想法：蘋果必須改變路線，投資 GUI。但其
中一位主管理性的說：「我們不能這麼做。我們已經在不同方向上花了數百萬美元以及無
數的時間。如果我們投資這個，會毀掉公司。」而賈伯斯的回答是：「我們不先推翻自己
，就等著別人來推翻我們。」
基於蘋果的核心價值是「賦予個人對抗大組織的力量」，我們有理由相信賈伯斯投資這項
技術不只是因為預見了其開創性的未來，更多的是這項技術能吻合蘋果的核心價值。當然
，我知道這種分析屬於事後諸葛，但無論是什麼原因使得賈伯斯願意拋棄已經花費的無數
成本，關於這項原因的分析一定都值得一看。
透過上面這兩則故事，我們應該就能清楚地定義無限思維，無限思維不是要你去做好事，
不是說一定要救濟群眾、發誓向善才是無限思維。無限思維指的是服膺於自己定下的承諾
，並且像這個承諾一步步邁進。當然，這項承諾在最一開始是否是善意的就需要另外討論
了。
##柯達的沒落：如果我們不做正確的事
柯達公司的成就相信不用我多加說明，還知道「底片」這東西的人基本上都聽過柯達的名
號。
「像鉛筆一樣簡單。你按快門，剩下交給我們。」這段廣告詞幾乎總結了柯達公司的願景
。在十九世紀末，幾乎只有專業人士或業餘愛好者才能攝影，普通人根本無法藉由攝像記
錄生活。但基於把攝影帶入大眾生活的理想，柯達公司不斷創新，陸陸續續發表了新的商
品：Celluloid 製成的底片、幻燈片投影機、底片匣、底片相機等等...。
一直到 1975 年，柯達公司的研發部門迎來了真正偉大的一項創新：數位相機。但是，柯
達公司的問題也就從那年開始了。若是基於公司的理念「使攝影更加輕鬆」，那麼數位化
勢必是柯達公司下一個進軍之處；但若是基於公司利益，顯然發展數位相機會壓縮到底片
相機的既有利益。那麼，該如何選擇呢？
柯達上層的反應是：人們絕對不會想在螢幕上看照片，大家都喜歡紙本，紙本沒什麼不好
。柯達也預測市場上有關數位相機的成熟約需要十年時間，不得不說預測的真準，在柯達
發明數位相機的十年後，日本公司 Nikon 才推出了可外接數位處理器的單眼相機。可是
，至此之後，柯達就漸漸喪失了業界的主動權。
當然，也不說柯達如果大力發展數位相機的話就不會在 2012 年宣布破產。歷史不容假設
，我們只能分析為什麼柯達公司會走到這步田地，況且柯達公司確實也沒有很失敗：在數
位相機蓬勃發展的幾年中，柯達也是依靠著先行發明數位的專利賺得盆滿缽滿（專利權在
2007 年到期）。但當我們從無限思維的角度來看，柯達高層被有限的短期利益（無論是
底片的利益或是專利的利潤）給綁住，而沒有朝著自己最初的願景努力，這終究會導致柯
達失敗的。
心得
我覺得《無限賽局》一書是 Simon 出版過的書中比較值得讀的一本。但本書的瑕疵也顯
而易見，Simon 總是喜歡用大量事例來論述自己的觀念，並且做出類似「你看吧，他就是
因為有執行我這個想法所以大有所獲」的結論。但我個人更偏好有專業實驗，或從反面角
度書寫的書籍。
本篇心得我試著保守的分享，我想表達一種「無限思維確實可能有用，但光憑這些例子是
無法證實這個思維有用處」的態度。書中除了無限思維之外，還有一些寶藏概念，例如團
隊的信任、流程的安排等等很值得一看，但由於跟無限思維的關聯性沒有那麼大，我就沒
有放進這篇心得中了。
最後，我附上我閱讀本書時做的章節筆記。對本書有興趣的朋友可以參考一下標題跟摘要
。
#章節筆記
第一章 有限賽局和無限賽局
本章說明有限賽局和無限賽局的差異。簡單來說，有限賽局指的是有勝負、有規則、有限
制時間的賽局，例如一場籃球比賽；無限賽局則指那些基本沒有限制的賽局，例如商業競
爭。舉例來說，在一個球館中，我們可以很簡單的判斷兩支隊伍誰贏誰輸，但在一份財務
報表的比較中，我們很難判斷哪間公司「真的贏了」商業活動。當然，市占率、收益的金
額可以判斷哪間公司「目前比較強大」，但強大並不等於獲勝。換句話說，沒有人能真正
「贏得」一場無限賽局。無限賽局的首要目標是不停玩下去，讓賽局持續下去。本章有一
個例子很有趣，作者用其來說明蘋果公司具有無限思維：在微軟推出更優秀的競爭產品後
，作者同蘋果的主管說，他們出的 Zune 比 ipod touch 厲害多了，那位主管只是笑笑，
說：「我相信是的。」在這個例子中，蘋果主管具有無限思維，因此他知道無限賽局必有
起起落落，重點不在於一時的輸贏，而在於持續參加這場遊戲。在本章的最後，作者指出
，如果我們想以無限思維領導，要具備五項條件：推動一個崇高的信念、建立信任的團隊
、研究可敬的對手、準備好攸關存亡的應變、展現領導的勇氣。我自己認為無限賽局抽換
詞面後就是「長期主義」，本章舉的例子及其符合長期主義的思維。
第二章 崇高的信念
本章介紹無限思維裏五個條件的第一個：「崇高的信念」。崇高的信念，是對一個尚不存
在的未懷抱具體的願望；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。作者
說，一個崇高的信念，必須符合五個標準：支持一個理念、號招夥伴、服務導向、經得起
時間考驗、高遠的理想。 支持一個理念：崇高的信念，是我們支持並相信的事物，不是
我們對抗的事物，用正面肯定而非負面否定的手段才能凝聚能量；號招志同道合的夥伴：
崇高的信念就像一份邀請，讓我們能加入一群人，一起推動比自己更偉大的願景；服務導
向：對別人好，自己也受益。一個信念要符合服務導向這項標準，主要的受益者必須是貢
獻者本身以外的他人；經得起時間考驗：在商場的無限賽局中，崇高的信念必須超越我們
製造的產品和提供的服務。我們的產品和服務是用來推動信念的方法，不是信念本身；高
遠的理想：沒有用清晰的語言把崇高的信念寫下來，這個信念隨時間流逝被淡化或完全消
失的風險就會大大增加。崇高的信念就是一個遠大的理想與號召，是一個長期規劃的大目
標。
第三章 如何找到信念
本章舉了幾個不屬於崇高信念的誤區：登月計劃、成為第一、追求成長、企業社會責任都
不是崇高的信念。登月計劃是在無限賽局之中，一個大膽、激發人心的有限目標，他不等
於無限賽局；成為第一以及追求成長會造成負面的結果，把成長當作目標，為成長而成長
，就像吃東西只是為了變胖。錢是推動信念的燃料，但錢本身不是信念。成長是為了有更
多的燃料來推動信念。就像我們買車的目的不是為了能買更多的汽油，公司也必須擁有賺
錢以外的價值；企業社會責任也不是崇高的信念，懷著善意的有限思維領導者常有「賺了
錢去做好事」的想法，這與服務導向的無限觀點「做好事也會賺錢」是不同的。總而言之
，信念是一個遠大的理想，而不是數字或績效或一些偽善的東西。
第四章 讓信念傳下去
本章提出一個概念，組織的領導者通常被稱為「執行長」，但作者認為，在無限賽局中的
領導者如果把自己的職責定位為「願景長」（Cheif Vision Officer，CVO），就更能做
到他該做的事。這才是坐在戰略位置最前端者的主要工作，他們是願景的持有者、傳播者
和守護者。這個概念就像在《先問，為什麼》中，提到的擁有「為什麼」的人，以及負責
「怎麼做」的人。
第五章 企業責任 2.0
本章說明新的企業責任。舊的版本是傅利曼說的，傅利曼提出企業只有一個責任，就是創
造利潤。而作者認為，企業責任的定義必須要能：推動使命、保護大家、創造利潤。企業
的責任是運用意志和資源來推動比企業本身更遠大的理想，保護與企業相關的人群和土地
，進而創造更多資源，使企業能長久存續。只要對後果負責，企業可以依自己想要的方式
經營。實際來說，如果我們的目標是建立在未來能持續經營的公司，那麼我們必須停止自
動將股東視為所有者，主管也必須意識到自己並不是只為股東工作。股東應該把自己視為
企業的貢獻者，而不是擁有者；股東至上哲學和傅利曼對企業目的的定義，都是投資人自
己提倡、以此激勵主管優先考慮並保護他們的有限利益。這時，股東不像所有者，他們的
行為更像房客。可是公司的成功，應該要滿足所有參與者的慾望、需求和可望，而不只是
少數人而已。一家公司提供的價值越多，就有更多資金和資源可以進一步成長。資本主義
的意義不僅僅是繁榮成長（以功用、好處、金錢的角度來衡量），資本主義也與進步有關
（以生活品質、科技進步，以及人類和平共處的能力來衡量）。
第六章 意志與資源
本章說明意志和資源的差別，資源是讓組織持續健全的所有財務指標總和；意志是讓組織
持續健全的所有人為因素總和。很多領導者，甚至是出發點最良善的領導者經常會問：「
怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現？」這是一個有瑕疵的問題，這個問題不是問我們如何
幫助員工成長，而是如何從員工身上榨出更多成果；但更好的問法應該是：「如何能創造
一個環境，讓我的員工能自然發揮出最佳表現？」這一章除了重申在《最後吃，才是真領
導》中「以員工為重」的概念外，還稍微引入了內在與外在動機來說明：員工為了外在獎
勵而全力以赴，以及因為內在動機而全力以赴，兩者的區別就像是傭兵與狂熱份子。
第七章 信任的團隊
本章令人驚艷！在本章作者循序漸進的提出信任這件事對團隊的影響，首先，要建立信任
我們必須先能放心表達自我，我們必須覺得脆弱可以被接受。沒錯，就是脆弱。在信任的
團隊，我們可以放心展現脆弱，我們可以放心舉手承認犯錯，坦承自己的不足，為自己的
行為負責並尋求幫助。作者說，有一位海豹部隊成員這麼形容：「我可能會把命交給你，
但是我會把錢或老婆託付給你嗎？」換句話說，我相信你的能力，不等於我認為你值得信
任。認識何謂信任後，接著是如何創造信任的環境，或是創造大家互相信任的環境是誰的
責任？答案很明顯是領導者的，領導者藉由適當的績效指標才能激發互相信任的環境。我
們必須改變觀念，體認到我們需要能同時衡量信任和績效的指標，才能真正評量某人在團
隊的價值。舉例來說在事故頻繁的十字路口開大量罰單，與想辦法減少事故之間，便是兩
種全然不同的績效指標。如果某人的表現差強人意或是行為對團隊產生負面影響，領導人
需要問的首要問題是：「他們可以被指導嗎？」做個總結吧，領導者要負責的不是結果，
領導者要負責的是要對結果負責的人們。好的領導者有時任務會失敗，壞的領導者有時任
務會成功。成功並不是使人成為領導者的原因，展現領導力才是使一個人成為優秀領導者
的原因。
第八章 小心道德褪色
本章說明「道德褪色」，簡單來說就是做不符合世俗要求的行為，例如壓榨消費者利益（
惡性漲價）或是操弄財報以逃稅等等。作者在這章給出了幾個有關道德褪色的理由，例如
委婉的措辭（參考董事會的兩種說法：裁員以至於毀掉員工的人生、縮減經費以獲得更高
的股東權益）、將自己脫離因果關係（作者以 Facebook 為例，馬克祖伯要求政府更新對
網際網路的執法標準，好像是因為沒有法規才讓她這麼無所不為）以及解決道德褪色的方
式，沒錯，就是無限思維，對作者來說無限思維就是一切的解藥：我們可能永遠無法達到
想像中的願景，但我們會一直努力下去。信念為我們的工作賦予了使命和意義，鼓勵我們
繼續為良善的目標奮鬥下去。本章提到一個有趣的管理模式，稱為「懶惰管理」：出現問
題、績效落後，有人犯錯，或是不道德的決策被舉發時，懶惰管理的主管會選擇增設解決
問題的流程，而不是給員工支持。這一點還蠻值得琢磨的，在 TOC 中，解決問題的方式
往往是刪減因果關係，找到核心問題，而不是「增加流程」來解決問題。例如，如果公司
員工一直有遲到的情形，那麼要做的顯然就不會是增加上下班的打卡制度，因為這不是核
心問題，但顯然強迫打卡是一個解決現象（而非解決問題）的好方法。
第九章 可敬的對手
本章介紹一個協助我們發展無限賽局的工具：找尋可敬的對手。可敬的對手指的是，他們
身上有值得我們學習的能力與優勢。對手這二字通常與競爭有關，而傳統競爭思維讓我們
採取要獲勝的態度，可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在
結果，後者讓我們的注意力集中在過程。作者以穆拉利接手福特汽車時的一場記者會為例
，在記者會上，穆拉利直說了：「我開的是 LEXUS，他是世界上最好的汽車」更甚者，後
來穆拉利買下了其他品牌的所有車款供高級主管試行。「我從來沒想要擊敗通用汽車或克
萊斯勒，」穆拉利說，「我們一直專注於自己的信念，把競爭對手當作參考基準，從中洞
察我們在哪些方面可以持續改進」顯然，他沒有想要擊敗對手，也沒有想要複製會抄襲什
麼，他只是在尋找進步的基準點。更明顯的例子是 IBM 和蘋果，當 IBM 進軍個人電腦時
，蘋果在報紙上登了「我們歡迎你，認真的」這樣的廣告，而確實，IBM 幫助蘋果把個人
電腦變成所有辦公桌上的必需品和每個家庭中的基本配備，但 IBM 為蘋果所做的遠不止
這些。IBM 的存在幫助蘋果以更清晰、更有說服力的方式來傳達自己是誰（蘋果拒絕使用
與 IBM 相同的作業系統），有一個蘋果主管是這麼說的：「他們是海軍，而我們是海盜
。」可敬的對手，或說是無限思維，會幫助我們改進和適應。穆拉利並沒有想著要推出更
多系列的車款，蘋果並沒有想著要抄襲或更大肆地進軍電腦市場，因為這些所謂的「顛覆
」通常是有限思維的結果。有限思維領導者常常錯失利用顛覆來強調信念的機會，相反地
，他們繼續死守有限思維，開始一味複製其他玩家在做的事，希望這樣會有用。作者以黑
莓機為例，在蘋果手機出現時，黑莓機沒有像上述蘋果藉由 IBM 重申自己如海盜般創新
頑強的精神，反而是放棄了自己的特色（工作用、企業用、政府用、安全性）轉而抄襲蘋
果的智慧型屏幕。最後，做個總結，為啥需要尋找可敬的對手？因為這會幫助我們不斷進
步。要知道，使我們得到今日成就的原因，不會幫助我們取得未來的成就，知道自己的可
敬對手是誰，是幫助我們改進和適應的最佳方法。
第十章 攸關存亡的應變
本章說明「攸關存亡的應變」，白話來說就是當公司業務發展到一個高峰，而世界產生改
變的時候，公司能不能順應改變（為了達成自己的信念），無論是否會損害目前的業務。
本章以迪士尼、蘋果與柯達為例。蘋果的故事很簡單，就是賈伯斯有天去參觀全錄 PARC
創新研究中心，發現一項新技術叫「圖形化使用者介面」（GUI），就是現在的電腦介面
（以前的人們需要學習電腦語言才能操作電腦）。離開 PARC 之後，賈伯斯說：「我們必
須改變方向」，而當時有一位理性的主管說我們不能這模做，蘋果已經在不同方向上砸下
數百萬美元和無數的時間了：「如果我們投資這個，就會毀掉公司」。但賈伯斯說：「我
們不先推翻自己，就等著別人來顛覆我們。」柯達的故事則是數位相機的產生，簡而言之
就是因為底片相機的利潤過於龐大，以至於柯達上層不願意推廣可能損害既有利益的數位
相機（雖然他們靠著一開始發明的專利也賺的盆滿缽滿拉）。總而言之，對於無限思維玩
家，應變是為了推動信念，即使這麼做會顛覆現有的商業模式，不是因為看到能賺更多錢
的機會而離開，也不是因為事業失敗才離開，而是找到更好的方式來推動他崇高的信念，
然後勇敢迎向冒險。但有限思維玩家則會為了保護現有商業模式而選擇不要應變，即使這
樣會損害到信念。我想這一章跟沈默成本多少有點關聯，而且是跨時態的沈默成本，也許
是「未來沈沒成本」（我自己創的）的概念吧。
第十一章 領導的勇氣
本章說明「領導的勇氣」。領導為什麼需要勇氣？本章以美國的一間藥局舉例，這間公司
（CVS）宣布了不再販賣香菸，因為香菸不符合公司的核心價值：「提供大家健康的生活
。」我想，沒有人會質疑香菸帶來的利潤是多麼可觀，而宣布這樣的政策就需要勇氣。想
當然，這間公司的股價硬生下跌了 1%，但第二天就反彈回來了，在計劃實施的八個月後
，股價更是幾乎翻了一倍（雖然我不知道股價上漲究竟跟這項政策有多大的關聯拉，不過
作者就這樣寫）。領導的勇氣就是對公司及領導者提出更高的正直標準，而非只在法律的
範圍內行事。而且，正直不只是「做對的事情」，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採
取行動。當領導者知道公司做了不道德的事，卻在輿論爆發之後才採取行動，這不是正直
，那叫損害控制。簡單來說，領導的勇氣是願意為未知的未來冒險，而風險是真實存在的
。要調整一個月、一季或一年的決策很容易，但是要為了更遙遠的未來做決定就困難許多
。