希望大家颱風天都平安
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為什麼想看這本書？
會看這本書的起因蠻好笑的，因為我跟室友都在美商製造業工作，我們常常都在討論公司
還剩幾年可以活? 是不是該換工作了 (笑)？疫情前後美國製造業實在崩壞的太嚴重了，
整個人員流動、企業管理、品質控制還有應對危機的方式已經爛到讓人懷疑人生，搞得海
外分公司的人只能夾在中間當三明治，一面被美國人數落不會安撫客戶和供應商、一面又
被客戶幹譙辦事不力。
經我不專業市調，多個任職不同美國製造業的朋友，大家對此無不點頭稱是，細數自己公
司到底多北爛。近期看到航太巨擎波音殞落和英特爾的晶片帝國倒塌，一點也不意外，美
商的墮落似乎有某種固定的 pattern...
本書是室友偶然間在圖書館書架上看到的，作者是史丹佛大學企業管理教授 Jim Collins
他蒐集無數大型公司的經營數據和報導，花了6年時間分析企業由勝轉衰的原因，最終將
公司殞落分成5個衰敗階段，讀完深感戚戚焉。
我自己在寫作這篇的時候，覺得巨擎公司衰敗，很像天上的恆星，在最終塌陷死亡之前必
須經歷過紅巨星→白矮星→超新星→爆炸→黑洞/星雲。每個衰敗階段其實都有顯而易見
的特徵，所以讓我們一起來看本書的見解，知道自己什麼時候該逃吧!
篩選研究材料
本書的附錄清楚地描寫書中所舉的正反面案例是如何篩選的。作者必須先挑出 A+公司，
再來追蹤這些公司20年來的股價變化以篩掉尚處於巔峰、甚至持續創新高的公司，他們不
是本書想研究每況愈下、病入膏肓的對象。其他客觀條件也需考慮產業效應，畢竟某些公
司走下坡不是長期企業經營不善造成，可能是有明顯景氣循環 (例土木建設)，實屬非戰
之罪。
由於本書主要篩選標準是靠公司15-20年來股價與大盤的比值，我不知道這樣是否為相對
客觀，或許是吧? 畢竟公司所有的營運績效最終會反映到公司的基本面，公司營運出了問
題，通常公司內部董事和華爾街大人們是最先知道的。
A+巨人衰敗五階段
雖然本書將企業的殞落分成各種不同的階段，但是在後期階段，這些公司可能仍有前期階
段的症狀。另在殞落的過程中，各階段並不是等速循序漸進，公司有可能停留在第二階段
10幾年，然後在很短的2-3年內走完剩下的3個階段。進入衰敗的階段後，公司也不必然就
會走向毀滅，也是有公司進入第二、三階段後仍扭轉乾坤起死回生。作者認為只要不要墮
入第五階段，採取正確的行動依然有機會逆轉，再次回到A+企業的行列。
階段1 成功之後傲慢自負
-傲慢自大，認為成功是應得的
-強調「做了什麼」而不是「為什麼要做」
-不再好學不倦
其實這幾點都在講一樣的事，企業認為自己成為業界領頭羊後，勝利的光環讓企業迷失而
不再專注於學習和觀察市場動態。企業對內部的說詞變成「因為我們做了什麼，所以我們
才能成功」而非「我們理解這些原因所以必須要採取這樣的行動」。前者以勝利者自居認
為市場由我們定義，而後者仍虛心持續向市場學習。
事實上，許多企業的成功多少也帶「識時務者為俊傑」的運氣成分，套句航太產業的譬喻
：在風頭上給你一塊木板也會飛上天，哪需要發動機? 但是許多企業把帶有運氣成分的成
功認為是自己企業具備優越的特質，導致往後想複製相同的成功模式卻是再三的失敗而不
知其原因。
階段2 不知節制，不斷追求更多、更快、更大
-追求無法持續的短期成長
-權力交接出了問題
-在關鍵位置上擺錯的人越來越多
-僵化的官僚制度
-成本控制失控
最後三項可以直接以缺乏紀律總結：在關鍵位置擺錯的人變多表示沒有用人紀律，公司沒
有重視自己的核心價值讓符合核心價值的人掌權；成本控制失控也是因為公司財務紀律不
佳而造成。在這階段管理營運不佳的公司其階層想要著手控制成本，通常採取的行動就是
將流程複雜化，透過多重簽核審查的模式控管，終究造成僵化的官僚制度。作者在書中說
：能力低下的員工受官僚制度的庇蔭，而自我紀律良好的員工卻因為官僚制度而沮喪，因
為這些制度本來就是為了彌補能力不足的同事而設計的。
階段3 輕忽風險，罔顧危險
-放大好消息，壓抑壞消息
-不斷企業重組
-毫無根據大膽下注
-缺乏健全的團隊互動
-管理階層脫離現實，活在自我創建我們好棒棒的想像
管理階層面對企業的失能選擇掩耳盜鈴，企圖透過組織改組改善財務狀況，也不斷對外放
出好消息，例：同時進行多項產品發表、聲明營收在改組後又重新站上高點等。此時管理
階層缺乏和下層和市場的互動，開始憑自己願景來推動公司政策而輕視風險。本階段可以
看到書中提供的例子以Motorola為例，公司財務狀況已見頹勢，大量投資在自己不擅長的
事業未設下停損點，並且忽略不佳的市場回饋。
階段4 病急亂投醫
-政策反覆，推動激進改革
-對外尋找救世主
-先炒作市場消息，再來看實際績效
-公司價值觀混亂，員工冷眼相待
此時的公司已經進入頭痛醫頭腳痛醫腳的階段，因此任何聽起來可以拯救公司的手段公司
管理階層都會嘗試，即便沒有事先做過縝密的風險評估。因此可能推出了看起來短期有效
的政策，結果後面必須填補的錢坑反而變得更大，公司財務狀況更加惡化。
董事會可能會透過放出利多消息、對外尋找救世主、不停變換公司政策等方式試圖提振獲
利，然而此舉可能會讓基層員工無所適從。朝令夕改的狀況下，會讓有能力員工流失更嚴
重。
階段5 放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡
進到此階段的公司，力挽狂瀾也已無藥可救，大部分到此階段的公司只剩下 (1) 宣布破
產 (2) 將公司僅存的剩餘價值賣給競爭對手這2個選項。
幫公司健檢
我和室友一邊看書一邊把書中提及的症狀套到自己公司幫公司健康檢查一下。結果我們認
為我的公司目前第一階段、第二階段併行中。
在全球對晶片需求日益增加的趨勢下，敝公司不得準備大舉投資自己看起來並不算很熟悉
的半導體產業，就策略面來說是正確的決定，但公司產品原來的強項在於石油化學產業的
應用，於是開始出現管理上的問題。
由於近年取得的半導體業訂單大幅增加，工廠產能不足交不出貨，交的出來的品質也不穩
定。由於本身對半導體行業的知識能力相對較弱，一旦出問題時跟不上客戶的步調解決問
題，客戶抱怨如雪花般飛來。偏偏公司又時常以業界領頭羊自居，認為自己的公司具有一
定的品牌價值，近期發布新銷售政策也讓我覺得過於忽視業務人員在維持客戶關係中付出
的努力，只在意新商機的開發。
因此綜合判斷我開出的診斷，我司處於第一二階段混合時期：
第一階段驕傲自大-認為客戶是因為公司品牌而購買產品，不需業務特別去維持關係
第二階段的追求更多更快，一直擴增新的 business model 希望爭取更多訂單，但是你根
本交不出貨呀! 不然就是出有問題的產品被退貨，我相信因此報廢的產品應該也增加不少
營運成本。
我的短評
本書推薦給價值投資人和對於企業經營有興趣者，也很適合跟我一樣對公司經營方向有所
疑慮的人閱讀。價值投資人可以從書中附錄參考本研究如何篩選價值成長型公司，書中本
文也可以協助投資任判斷公司是否處於危機之中；對於企業經營者，也可透過本書的案例
進行更深入的研究，避免自身公司進到第五階段；小小社畜如我，本書告訴你什麼時候該
走為上策了。