此文是一位叫做Benedict Evans 的科技公司投資顧問兼分析師在2018年所寫的
文章。2018年當時正是Tesla 剛擺脫Model 3 產能地獄的時期，從這文章可以
看到其實很早就有人了解到Tesla 的優勢有很大一部分是在於軟體、在於持續
性創新。
"未來的汽車會是由簡單的硬體加上複雜的軟體構成"這件事有些傳統車廠不了
解，有些傳統車廠了解但無法馬上做到；因為以前汽車幾乎都是以硬體為主，
自然公司內部的人才結構也是以硬體領域為主，而好的軟體人才在汽車領域的
發展空間受限，加上網路的發展吸收了大量軟體人才，所以就算這些傳統車廠
想轉型成為軟體為主的公司也很難找到大量合適的人才，而最頂尖的軟體人才
更不會在傳統車廠尋求發展，因為他們在這些公司沒有主控權，甚至要跟硬體
部門平起平坐都很困難，大多只能被動的接受要求做事，這些是傳統車廠面對
轉型的困境。
而Tesla 目前能看到的創新，在無人駕駛實現之前我認為也稱不上是破壞式的
創新，但是在各方面的持續性創新上，Tesla 一直做的很不錯，不管是車子的
製造方式、電池與電控技術的發展，都給他們帶來了效能以及成本上的優勢，
而這種優勢目前看來是持續性的，等別人看似要追上時，他又領先一步把差距
擴大，最好的例子就是表現在電動車的續航力上，而這一切的基礎有很大一部
分是建立在他們的軟體人才上。
一年多以前寫的這篇文章，放到現在來看剛好可以印證許多事情與觀點，有興
趣的人可以好好看一看。最好是點連結看原文，裡面有不少圖：
==============================底下原文==============================
來源：
https://tuna.to/tesla-software-disruption-8779fa6e25b1
談Tesla與軟體帶來的破壞性創新／Benedict Evans
有人說「Tesla是下一個iPhone」，這句話點出的，是我們該如何看待這個軟體主導一切
、新科技改變許多產業的時代。哪些創新是有破壞性的？被破壞的是誰？破壞會讓單一公
司主導整個新世界嗎？會的話，是哪一家？
2006年，Palm公司執行長Ed Colligan在聽到Apple即將做手機的傳聞之後，說了以下這句
話：
「我們已經努力了很多年，才學到如何做出一支好的手機；那些做電腦的人不可能知道這
些訣竅、應該也學不會。」
當Nokia的人看到第一代iPhone的時候，看到的是一支不怎麼樣、但還算有些不錯功能的
手機；但這些功能Nokia很快也會有，而且只會賣出更多。他們說的是：「沒有3G網路？
而且相機功能還那麼差！」
同樣的，當許多傳統汽車產業的人看到Tesla電動車時，他們看到的也是一台不怎麼樣、
但還算有些不錯功能的車子；但這些功能他們的車子很快也會有，而且只會賣出更多。他
們說的是：「看看那個什麼內裝，而且組裝水準還那麼差！」
現在我們知道，Nokia那些人大錯特錯，那麼那些做傳統汽車的人也錯了嗎？
也有人說，「Tesla是下一個iPhone」，那這又代表著什麼意義？
這個問題除了談的是Tesla之外，另一方面點出的，則是我們該如何看待這個軟體主導一
切、新科技改變許多產業的時代。哪些創新是有破壞性的？如果有的話，被破壞的是誰？
如果破壞發生了，會讓單一公司主導整個新世界嗎？會的話，是哪一家？
這裡所謂的「破壞」，指的是全新思維的出現，徹底顛覆了產業原本的競爭遊戲規則。
一開始時，這些新思維、以及帶來這些思維的公司，或許並沒有打算要衝撞規則、甚至可
能還是被同業輕視的對象；但假以時日，他們遲早會學到傳統產業的知識。
反過來說，傳統產業的公司往往要不是對新思維嗤之以鼻、就是以為他們自己也可以輕鬆
做到，但結果往往證明他們錯了。Apple有好的軟體、並且學習了手機產業的知識；Nokia
雖然當時是手機霸主，但卻沒有辦法接受新的軟體思維。
當然，並不是所有的新技術、新思維都有破壞性；有些強度還不足以撼動舊有的遊戲規則
、有些則是傳統業者可以學習吸收的。所以，提出「破壞性創新」理論的Clay
Christensen教授把這類「不夠破壞」的新觀念稱為「持續性創新」（sustaining
innovation）。
廣義來說，任何新技術都有可能破壞某種舊的產業、觀念、或是價值鏈。iPhone顛覆了手
機產業，但並沒有威脅到行動網路業者；至少他們從2006年至今，商業模式和客戶族群都
沒有什麼改變。
另外舉個例子：線上訂票服務並沒有影響到航空公司，但卻破壞了旅行社業者的市場；所
以線上訂票對航空公司來說是「持續性創新」，但對旅行社業者來說則是一種「破壞性創
新」。
但是，首先將破壞性創新帶進特定領域的人，並不見得就是最後的獲益者；而真正從破壞
中獲益的人，做的又可能是不一樣的事情，因為他們可能在這個「被破壞的價值鏈」的另
一個點上。
Apple當年可以說是PC產業的前鋒，但卻不是PC市場上的大贏家，而且最大的贏家還並不
是任何一家其他PC廠商；這個市場的利潤，大多都進了微軟和Intel的口袋，而這兩家廠
商跟PC廠並不在同一個層面上。
這年頭，PC是一種非常低毛利的產品，競爭已經殺到見骨；但處理器和作業系統（再加上
各種辦公室軟體）市場則是明顯的「贏家全拿」。總之，首先搶佔市場並不保證競爭優勢
。
無論你多有破壞力、多創新，優勢可能根本就落在別人手上。
在談完這個重點之後，讓我們回頭來看看Tesla：
首先，Tesla必須先學會「傳統工藝」；他們必須瞭解如何在高效率、高品質的前提下，
以傳統業者視為理所當然的能力大量生產汽車，而且不能因陋就簡、也不能太快把錢燒光
。
然而，「逃出量產地獄」還只是跨出新手村的第一步而已，根本不能算是成績；如果
Tesla只能走出這一步，那麼跟其他車廠並沒有什麼不同。會令投資大眾興奮的，並不是
「Tesla會做車子了」，而是「Tesla能做出什麼樣的車」。
其次，傳統汽車業者該用力學會的事情，Tesla也跑不了；而且這些跟汽車業供應鏈廠商
要學的事情還不太一樣。
第三，Tesla帶來的破壞性創新，必須是能夠深刻影響產業基本面的，也必須能改變「汽
車」與「汽車公司」的本質；更重要的是，它還必須無法複製。
第四，除了上述幾點之外，Tesla還必須在基本面上就擁有一些競爭優勢；這些優勢必須
能超越傳統車廠、也必須能超越其他新加入競爭的電動車廠。
Apple做到了Nokia做不到的事，也做到了一些Google所做不到的。
現在，再讓我們來看看汽車產業發生了什麼事。
必要條件：電池和馬達
Tesla電動車的問世與成功，證明了鋰電池讓電動車的性能可以不輸給燃油車；而且只要
電池產量達到經濟規模，電動車的價格並不比燃油車貴。
以下的圖表就顯示，只要鋰電池的價格指數（美元／千瓦小時）可以低到100左右，就具
備跟燃油車競爭售價的條件；目前看來，這個時機已經不遠了。
許多車廠會說，Tesla在這方面的工程和應用技術已經領先起跑好幾年；然而鋰電池和電
動馬達並不是尖端科技、也沒有太多限制應用的專利，目前也還沒有發生「贏家全拿」的
效應。
在電池還沒有便宜到造成汽車市場全面翻盤之前，電池、馬達、以及控制系統就已經會陸
續成為「誰都可以買整套來用」的共通商品。
這並不是說它們已經成熟到沒有改良空間，而是會變得像PC或手機零組件（甚至現在的汽
車）一樣，仍然在持續演進、各家廠商也競相做出物美價廉的產品，而任何人只要出得起
錢就能任意買到。
在這樣的前提之下，所有組件都在公司內部自行研發，並不一定會成為市場上的競爭優勢
。Sony的影像拍攝元件在手機業界頗受好評，但Sony手機就不是領導品牌。
另一方面，Apple的供應鏈上隨時都有包括Sony在內的近200家廠商，只有部分關鍵組件是
自行研發的（例如FaceID臉部辨識感應器）。產業人士或許會討論誰家的供電組件或繪圖
晶片最好，但除了廠商選定的最終規格之外，消費者並不會太清楚這些細節。
現在，Tesla即將擁有跟Panasonic合作設立的電池工廠，成為最大的電池供應商之一；而
且根據估計，將在十年內擁有全球車用電池市場的15%。從一方面看，這對於一家相對很
新的公司來說，是個不錯的成就；但另一方面，從電池上能得到的優勢其實有限，因為大
家有錢都買得到。
預測至2028年為止各大廠的電池產能。左邊的灰線是2017年產能，橙線與黃線各為2023年
和2028年的預期產能。
在這裡，我們或許可以拿電池來跟智慧型手機上的「多點觸控」功能做個比較。Apple是
第一家在手機上使用這種技術的廠商，而新的觸控方式也徹底改變了手機的設計和操作行
為，後來也受到其他各家廠商採用。
雖然各家手機的多點觸控功能有好有壞，但基本上各家廠商都可以買到這種模組來用；所
以，現在的手機有這種功能，也已經不能算是一種競爭優勢了。
電動系統破壞了燃油引擎的市場、以及一切跟燃油有關的設計。然而，把燃油車改成電動
車，並不是把引擎換成馬達、油箱換成電池那麼簡單；而是要把整個傳動系統拿掉，用脆
弱可動組件更少的結構來取代。
換言之，就是完全抽換了汽車動力系統的骨幹。這一點對引擎相關產業會帶來很大的衝擊
；包括製造機具、零組件、甚至整個供應鏈都會收到非常根本的影響。
典型電動車（左）與燃油車在動力系統成本結構和主要組件之間的差異。右邊的燃油車動
力系統中，有超過90%的比例和引擎相關；左邊的電動車只有50%左右跟馬達直接相關。
對「傳統汽車」的破壞，跟破壞「傳統車廠」的意義是不一樣的；如果傳統車廠也可以隨
意買到各種電動車零件來組裝，那麼基於過去大量生產的經驗，在經濟規模方面就可能有
其優勢。
換句話說，造車還是造車，只是換了一批零組件供應商，而在這樣的模型中，電動車只是
一種「持續性創新」。
軟體與模組整合
如果電動車組件未來會變成一般商品，那麼或許可能會變得不需要特意去整合。
首先，整合電動車的動力系統並不是那麼高難度，但如果整合得越好，車子的效率就會越
高；而目前為止，這方面領先最多的廠商正是Tesla。現在的問題是，這樣的領先在未來
（例如）五年內可以維持多少、以及究竟能帶來哪些競爭優勢。
舉例來說，假設Tesla的車子比同價位競爭產品多了10%或20%的續航距離，那麼這個優勢
對於跑長途的轎車就有差別；但如果是用於接送小孩上下課，每天只跑個一二十公里、其
他時間都在停車場充電的廂型車，優點就不是那麼明顯了。
此外，這樣的優勢在10年的使用壽期之中，能帶來多少差異？會比其他買車時的考量因素
更重要嗎？這樣的優勢是主要的、次要的、還是買主比較規格時「有這個也不錯」的條列
項目而已？
這些問題的答案，在未來的市場上都會越來越明顯。
而談到整合，指的當然不僅僅是動力系統而已；有一個汽車業界的老笑話說，光是從儀錶
板上就可以看出這家製造商的組織圖，甚至看得出做方向盤的團隊跟排檔桿的團隊不和。
每一輛當代汽車上，都有幾十種多半獨立運作的電力和電子系統；例如防鎖死煞車（ABS
）和盲點來車偵測系統，就是彼此獨立的；而這些系統也都來自車廠中的不同部門、由不
同的供應商製造，而所謂的整合，也只是開關在儀錶板上放在一起。
如果用車廠的說法，這些系統都是用軟體控制的（所以會有「系統包含上百萬行程式碼！
」之類的廣告詞）；但如果從資訊專業的角度來看，這些都是「韌體」或「驅動程式」，
而不全然是「軟體」。
這些汽車系統跟矽谷產品最大的差別，在於它們理論上都可以通過耐用十年、或是行駛20
萬公里的路程考驗。
不過，這樣的型態在未來可能有所改變：現在的汽車是「複雜的機械加上簡單的軟體」，
但未來的車子卻可能是「簡單的機械加上複雜的軟體」──車上不再是各司其職、彼此獨
立的許多嵌入式系統，而是由單一主機執行專用作業系統，以多線緒方式集中控制許多低
成本的感應器和致動器；目前市場上已經有幾種這類系統，都可能應用在將來的電動車上
。
這種架構的普及，有一部分要歸功於電動車的問世，未來也會成為自動駕駛車輛的重要基
礎。
對於那些製作各種嵌入式車用系統的廠商來說，這樣的潮流會成為一種挑戰；對傳統車廠
來說，新的系統思維也必須花心思去理解和調適（這種調適甚至也會反映在企業組織圖上
）。
許多非科技公司可能以為接受這種趨勢很容易，只要「請幾個工程師來弄就行了」，但結
果卻一敗塗地；或許他們會花力氣試著把訣竅搞懂，但還是做不好，最後只好花大錢去併
購已經做好的公司。
所以我們可以說，這種基本架構變革所帶來的破壞性，事實上可能比電動車本身更強。
Tesla在這方面已經做得很好，所以他們有辦法透過網路修正Model 3車款的煞車問題──
因為需要修正的程式碼，並不在煞車機構裡面；相對於較早的Model S，Model 3在降低維
護成本方面又往前邁進了一大步。
也就是說，重點在於這個趨勢對汽車市場的影響、對汽車組件市場的影響、以及這兩者之
間的差異。
在PC和筆電市場也有相似的類比：Apple對於使用哪些組件、讓組件之間以最佳方式運作
、以及如何用最小空間來容納它們，都是非常吹毛求疵的；而這些要求的結果，就是製造
出輕薄短小、效率優異的筆電。
反觀許多PC筆電或桌機，雖然有更大的改裝和升級空間、以及零組件的互換性，但這也代
表著較低的整合度、以及機身內部的無用空間。
這兩種方式各有其優缺點，而且模組化設計的PC早在1990年代就已經達到最佳的市場／產
品組合。然而，這些各自的優點又該如何轉換成使用者的購買動機？
Tesla顛覆的「駕駛體驗」
要回答這個問題，最好的時機就是坐上一輛Tesla、啟動車子的那一刻；在那一刻之後，
你也可以漸次瞭解，還有哪些地方讓Tesla創造了更好的駕駛體驗。
先前我們已經談過動力系統的部份，以及它的改變顛覆了傳統汽車的供應鏈，更甚於汽車
本身。事實上，從車室到經銷商接待買主的風格，Tesla還有很多不同於傳統汽車的地方
。這些又有什麼價值？
最容易看到Tesla破壞性設計的地方，是Model 3車款的儀錶板。對於傳統車廠來說，要把
所有的控制功能都放在螢幕上，就是一個難解的「政治問題」；但另一個層面的問題，則
是他們到底有沒有想要這樣做。
Model 3的儀錶板之所以是現在的樣子，主要的目的之一是為了節省成本（因為需要安裝
的設備數量更少），但也是對過去「汽車應該是什麼樣子」諸多根深蒂固觀念的反動，而
傳統汽車業者是不會這樣思考的。
現在大多數的汽車儀錶板操作介面，其實跟2006年的功能手機也差不了多少。
除了電動車本身之外，Tesla還有一些不錯的新模式；例如不透過經銷商，以固定價格直
接銷售車子。一般來說，傳統車廠對於經銷商安裝軟體的權限，有著嚴格的合約規定，所
以不能透過網路直接更新。
傳統汽車經銷商的大部分利潤都來自維修，而車主的維修費用則大約一半跟引擎直接相關
。而電動車既然沒有引擎，就不會漏機油、也不會有斷裂的皮帶，因而可能影響到經銷商
的獲利結構。
同時，經銷商在設定最終售價與銷售獎金、以及導引顧客購買指定車款方面，也扮演著重
要的角色。所以，如果傳統車廠要轉移到電動車的銷售模式，這些也都是必須調適的困難
。
目前我們還不知道，未來的電動車市場經營模式會「集中管理」到什麼程度，或許也有人
會拿Apple的官方商店、以及iPhone的新機啟用程序來比較；這些廠商直銷、以及網路啟
用升級等方式都很方便，甚至還可以當做賣點，而且是Samsung之類的競爭廠商難以匹敵
的。
現在的問題是，如果沒有了這些賣點，Apple的市佔率會垮掉嗎？
上述的這些因素會不會影響Apple手機的銷路，答案當然是相當主觀的；所以，讓我們來
做個心理測驗：如果一輛Tesla和一輛BMW的構造和性能完全相同，那麼銷售模式上的差異
會足以影響你的選擇嗎？
如果BMW也開始直接銷售車子、也可以透過網路升級，Tesla的股價會崩盤嗎？應該不會吧
？
另外一個不那麼主觀的因素，就是（目前還不清楚）這裡是否會有「贏家全拿」的效應發
生。或許車子本身可以支撐一個app研發生態系，但最適合操作這些車用app的地方或許應
該是在手機上、或是在雲端；但這一點目前還很難下定論。
在公共充電器（或稱為「充電樁」）方面，顯然以後只會越來越多；只要有足夠的經濟誘
因出現，各家廠商就會開始在各地佈建。而各家之間競爭優勢的差異，由於完全沒有其他
的門檻，所以比的終究還是只有口袋深度。
自動駕駛
以上的這些發展，最後的總結就是自動駕駛技術。電動車很有前景，但最後終究會成為一
般商品；而Tesla在電動技術方面的獨門秘方，或許不會成為一般商品，但也不會成為決
定性的競爭優勢。
而自動駕駛技術，未來很可能在許多方面改變世界；這種全新技術才是真正的獨門秘方、
而且短時間之內不會成為一般商品。也因為如此，Tesla在這方面下了不少功夫。
先前我們提到過，Tesla作為一家科技公司，對於非科技產業或許會帶來一些破壞性創新
；但在自動駕駛方面，Tesla的競爭對象不只是其他汽車公司，也包括許多軟體公司。在
這方面，它光是成為「汽車業最強的軟體公司」是不夠的，也必須能勝過矽谷的每一家軟
體公司。
在這場軟體競賽中，Tesla的重點在於收集行駛資料，而資料收集得越多就越有優勢。大
家現在開始對自動駕駛有點信心，是因為過去五年來機器學習（machine learning，ML）
技術的發展；而機器學習的重點，正在於從大量數據中萃取出各種行車模式，以便在未來
的行車過程中，將這些模式跟真實環境互相比對。
如果你想加入自動駕駛的競爭牌局，你手上得握有多少數據才能上桌？
Tesla的作法，就是在賣出去的車子上安裝大量的感測器、然後盡可能收集各種數據。它
之所以能這樣做，是因為如前面提過的，Tesla電動車基本上就是一個集中控管的軟體平
台；只要有需求，他們可以在新車上加裝更多的感測器，而這是目前傳統車廠做不到的。
在收集到更多數據、並且建立更理想的自動駕駛模式之後，Tesla可以透過軟體更新，將
這些資料透過網路更新傳送到每一輛車上。而由於每一輛在路上跑的Tesla都安裝了大量
感測器，所以收集數據、改進自動駕駛模式的速度就越快，有助於賣出更多的車子。
這樣的循環，將有機會為Tesla的「贏家全拿」效應打下堅實基礎。
如果這個良性循環得以成立，對Tesla來說將是一個難以超越的競爭優勢；更不用談衍生
出來的各種商機，像是放你的Tesla自己出去外面跑，用自動駕駛模式當計程車幫你賺錢
之類的。
當然，這些目前都還只是理論而已，而且還有兩個基本的問題需要探討：
自動駕駛可以完全靠影像資訊來進行嗎？
如果會有「贏家全拿」效應出現，會是在什麼樣的基礎上發生？
第一個問題：目前Tesla的自動駕駛技術，是靠大量的感測器來收集數據，並透過車體四
周的攝影鏡頭來建立360度全景影像、以及面對前方的雷達和短程超音波來偵測前車。也
就是說，它必須透過影像資訊來建立車子周圍環境的360度立體模型。
然而，目前的電腦影像技術要用於自動駕駛，還是有其不足之處。雖然現有技術已經可以
做到一定程度，究竟人的身體並沒有內建光學雷達（LIDAR），但並沒有辦法天衣無縫。
但硬是加上更多的感測器、或是更多的鏡頭，並不足以解決這個問題。
因為如此，所以許多其他廠商採用的方式，則是以攝影鏡頭搭配多具LIDAR感測器、再加
上更多的雷達元件。但以現今的價格來看，這樣會讓每一輛車的成本再增加好幾萬。
如果只是幾十輛、頂多幾百輛測試用車，這些研發成本都還算可以接受，但因為一整組配
備已經比整輛車還貴、而且會在車身上多出一些凸起或凹洞，所以不太可能讓每一輛市售
版Tesla Model 3都加上這些裝置。
雖然這些感測器的價格和尺寸都一直在往下掉（例如目前各家廠商都在努力研發，想搶先
做出第一款固態電路LIDAR），但要能便宜到安裝在每一輛量產車上，可能還需要幾年時
間。
但是，即使你有辦法搭配出一套能重建車外3D環境的感測器，也還有一大堆技術問題要解
決、離建立整個完美系統也還差得遠。舉例來說，我們早已經有了很好的定速巡航系統，
但這也只是整個輔助駕駛系統中很小的一部分而已。
所以，目前Tesla的第一個方向，就是在感測器變得更小、更便宜之前，先解決只能靠影
像資訊來進行自動駕駛、以及其他的相關問題。乍看之下，這種方式是比較不按牌理出牌
的，因為在其他人都先解決簡單問題的同時，Tesla卻從比較麻煩的部份入手。
這也是為什麼當其他廠商（例如Waymo）宣稱能在202x年就推出採用價值US$1,000–2,000
的LIDAR與影像感測器的自動駕駛車輛，而Tesla卻還是只能以影像資料為基礎來研發自駕
技術。
Waymo - 维基百科，自由的百科全书
项目由 Google街景的共同发明人 塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）领导。谷歌的
工程人员使用7辆试验车，其中6辆是 丰田普锐斯，一辆是 奥迪TT。这些车在 加州几条
道路上测试，其中包括旧金山湾区的…
zh.wikipedia.org
第二個問題：提早在市場上起步、盡量收集大量數據，更有利於Tesla做出更好的自駕功
能，進而爭取「贏家全拿」的市場地位。但即使Tesla的影像自動駕駛系統成功，還是有
其他廠商會繼續研發不同的的系統。總之，自動駕駛功能本身，不會成為市面上可以隨便
買到的功能元件。
現在，讓我再回頭來看數據收集的部份。Tesla目前已經賣出超過20萬輛配備Autopilot 2
自動輔助駕駛系統的車款，所以在這方面當然有領先優勢；另一方面，Waymo的測試車已
經行駛了800萬英里，比去年多出大約一倍。
Tesla的測試里程當然更多（雖然沒有配備LIDAR，但這暫時不是重點），但究竟要累積多
少測試里程，系統才夠可靠？
這個問題，其實對所有跟機器學習相關的研究計畫都適用：究竟要收集到多少資料，才算
是大功告成、再多就顯得多餘？有多少人可以接觸到這些資料？
理論上，自動駕駛技術還是有其極限的。如果一輛車能在世界上交通最混亂的城市跑上一
年，還不會產生混淆或事故，那麼它還有多少需要改進的空間？總會有某個點，是大家認
為「夠了」的時候。
那麼，一家車廠要賣出多少輛自動駕駛車，才能達到領先市場的水準？有幾家公司可以做
到這一點？需要100輛、1,000輛、還是上百萬輛車收集的數據可以達到這一點？
何況，機器學習本身也是一門不斷在迅速改變的學問；或許在未來的某一點，我們只需要
少數的資料，就能得到相同的智慧。
或許Tesla光靠影像資料，就能讓SLAM（同步定位與地圖構建）演算法有效運作、自動駕
駛功能更加完善，也讓競爭對手難以在幾年之內趕上；但Waymo也可能做到一樣的水準，
並且將技術賣給任何有興趣的廠商。
也可能在自動駕駛汽車成為主流之前，已經有5或10家公司完成了各自的設計，讓自駕功
能像是現在的ABS煞車、x86處理器、或是Windows系統；也可能只有目前堅持只用影像資
料的Tesla是對的，但由另外10家公司來商品化。
這些都還是有可能的，但重點在於不是誰顛覆了誰、也不是軟體公司打敗的非軟體公司。
因為，現在每一家公司都是軟體公司。
在科技史上，有太多公司曾經有過很棒的產品、率先看見或開始打造未來，但這都是不夠
的。而汽車產業也不例外，但「一輛領先時代的好車」跟「一家領先時代的車廠」是完全
不一樣的兩回事。
Tesla車主都愛它。我也愛自己擁有過的Palm V數位助理和Nokia Lumia手機，我父親的愛
車是Saab 9000。但跑第一是不夠的、有好產品也是不夠的；你必須思考的重點是，這些
優勢該如何在整個商業體系中發揮它們的效益。
（編譯／ Fred Jame）