致CEO：有些人才，就算“傾家蕩產”你也得拿下!
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花70%的時間磨合團隊，不如花50%的時間找對人
我曾幫一家電商公司招過一個非常優秀的人才，這個人曾是某明星創業公司的二號員工，有把公司營收從 0 做到 6 億的經驗，擁有豐富的供應鏈和運營經驗，是全能型人才。
有兩家公司都想挖他，最後他選擇了離家近的公司。
他清楚公司價值所在，一上來就選擇了期權，連高薪都不要。加入半年後，把主營業務扭虧為盈，然後公司順利融資到 C 輪。
而另一家公司引進其他人才，在供應鏈方面給公司帶來巨大的資金壓力，最後公司倒閉。
這是我獵頭生涯中印象最深刻的一件事。它讓我真正明白了，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言，事關生死。
作為一個閱人無數、閱公司無數的獵頭，我就想與各位 CEO 分享一下，如何鎖定並拿下高級人才，穩定團隊，培育團隊中流砥柱。
1.有些人就算“傾家蕩產”你也得拿下？
首先我們來看滴滴CEO程維和總裁柳青的故事。
“不讓我投，我就給你打工吧。”2014年6月，當時代表高盛投資、卻再三遭拒的柳青對程維說。
程維一臉鎮定，維持著笑眯眯的表情，心里卻唱起忐忑。柳青在高盛年薪千萬，而那時滴滴薪水最高的人年薪也不過25萬。
回到公司，程維做了兩個決定：
一是繼續跟柳青談判，用股權的方式來調整她的薪水；
二是找來公司財務總監，隻說了一句話，不管你用裁員還是其他方式縮減流水，不惜一切代價也要挖來柳青。
結果我們都知道，2014年底，入職不到半年的柳青主導了滴滴F輪7億美元融資。
這故事在獵頭界廣為傳頌，它說明的是：戰略級人才挖角，是CEO不惜一切代價也要落地、必須親力親為的事情。
市場上的人才都是“優質優價”，想花小錢辦大事，基本沒可能。所以老板們，該出手時就出手，該高薪就不要吝嗇，猶豫就等於永遠錯失良機。
2.什麼時候高薪挖人是大殺器？
如果你正遇上這兩種情況，我建議你果斷用高薪砸暈對方：
一是，當新引進人才可以加速融資速度時，必須要舍得花錢。
資本寒冬時，互聯網金融企業常常用幾百萬年薪挖金融局、銀監會公務員出身的人。金融行業受政策影響巨大，經濟下行時候，國家勢必會加強對金融的監管，這個時候下重注要挖人，可以規避政策風險、加速融資。
二是，兩家業務相近的公司競爭白熱化時，也不妨試試破壞性挖角。
比如，有兩家公司的主營業務都是遊戲，產品類似，還在相互抄襲。那麼對於其中一家公司來說，用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主程就不失為明智之選。
3.招人留人的三種正確姿勢
當然，為避免空降高管把組織搞得雞飛狗跳，高薪挖人成為公司走向不歸路的開始，強烈推薦各位老板這樣三步走：
Step1：實行BOSS團製度
公司引進核心高管時，最好讓其他所有高管都參與面試。這樣做的好處是公司不容易出現山頭政治，由於是集體的決定，所以大家更願意配合新同事開展工作，不會當他是外來人而另外抱團
Step2：給招人留出充足空間
打個比方來說，某CEO要招一個做社交的產品經理，社交形態豐富，包括社區、APP、直播等等，如果隻招一個有做直播經驗的人，就並不是最優解。在創始人發現方向需要調整時，比如不得不去做社交短視頻，那此時就需要一個有學習能力並且能適應業務微調的產品經理。這樣可以節約成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正確姿勢
如果對方選擇高薪，作為創業公司CEO的你可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格。阿里巴巴的做法是，公司表現最一般的員工每年發15個月的薪水，最好的員工可以給到27個月。
其實這種保持饑餓感的方式最適合創業公司，薪水數目由應聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪還有額外獎勵；如果做不到，可能幾個月就被開掉。
4.尖兵留不住，公司不進步
我們把企業里的員工分為三類：
第一類，普通的員工，主要負責日常執行，換誰一樣干。
第二類，有潛力的人才，在執行中實現創新，並且能夠適應公司的微調。
第三類，是我們說不可或缺的負責人。可能是從明星公司挖來，也可能有特別多的資源，這樣的人離開後公司就無法正常運轉。
普通員工，只要保證能拿到工資，保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠。
明星員工加入之後，能迅速做起公司的某塊業務，如果你不開高薪，這種人就會迅速被其他公司搶走。
而第二種人能擔事、有創業精神，是創業尖兵，這樣的人一定要牢牢盯住。這種人有很強的學習能力和可塑性，要為他們的渴望創造成長的環境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未來整個公司持續發展的核心動力源泉。這種人才數量不夠公司就會死氣沉沉，只能按照上級的要求執行。這些尖兵一定要全部留住，少一個人，公司發展就可能慢好幾年。
5.老板要把自己從具體事務中解放
CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。
打造團隊這件事不能假手於人。如果用一兩周時間把人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面，看他做的怎麼樣，不斷提改進意見，那招聘其實就是失敗的。
應該在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通。如果CEO 70%的時間都在做具體事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。
CEO應該打造一支優良團隊，把自己從具體事務中解放，將注意力放到更重要的地方。