小英就是我心中的第五級領導人
A到A+ 這本書
利用數十年的實地研究資料
類似在做論文
研究這些企業為什麼能從頂尖A 到卓越 A+
這些企業都有共同的要素
其中一個要素就是 都有第五級領導人
第一級(level 1)
是高度才能的個人(highly capable individual)：
能運用個人天賦、知識、技能和良好工作習慣，產生有建設性的貢獻
第二級(level 2)
是有貢獻的團隊成員(contributing team member)：
能夠貢獻個人能力，達成組織目標，並且有效地與他人合作工作
第三級(level 3)
是勝任愉快的經理人(competent manager)：
能組織人力和資源，有效率地和有效能地達成預定的目標；
第四級(level 4)
是有效的領導者(effective leader)：
激勵部屬熱情追求明確、動人的願景和更高的績效標準：
第五級(level 5)
是第五級領導人(level 5 executive)：
結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效。
其實這本書還有具體描述第五級領導人的個性
溫文有禮的史密斯是金百利克拉克的內部律師，
他雀屏中選時，還有點懷疑董事們會不會看走了
眼。當時，還有一位董事特別把他拉到一旁提醒
，執行長必須具備許多條件，他並非完全夠格。
無論如何，史密斯還是當上了執行長，而且一當
就是二十年。
這二十年還真是非比尋常的二十年。在這段期間
，史密斯領導公司脫胎換骨，金百利克拉克蛻變
為全球數一數二、以紙業為基礎的的消費產品公
司。在他的領導下，金百利克拉克股票表現是大
盤的4．1倍，不但領先競爭對手史谷脫紙業和寶
鹼，甚至也勝過可口可樂、惠普、3M和奇異等聲
譽卓著的大企業。
金百利克拉克的表現真是可圈可點，可以說是二
十世紀優秀公司躍升為卓越公司的典範。但是，
沒有多少人聽過史密斯的名字，即使是認真鑽研
管理學和企業史的學生可能都對他毫無認識，這
可能正順了史密斯的意思。史密斯是個完全沒有
架子的主管，平日最喜歡和水電工為伍，放假時
則躲在威斯康辛的農場，開著轟隆作響的曳引機
，在田裡挖土或移開石頭。他從來不以英雄或名
人自居，有位記者請他形容一下自己的管理風格
，打扮得土裡土氣（好像農家男孩穿著剛從百貨
商場買來的生平第一套西裝），戴著黑框眼鏡的
史密斯，瞪著記者，尷尬地沉默了半晌之後，只
簡單回答：「古里古怪、易於常人。」可想而知
，《華爾街日報》並沒有為史密斯寫一篇令人矚
目的特寫。
但是，如果你因此以為史密斯是個柔順或軟弱的
人，那可就大錯特錯了。史密斯一方面拙於言辭
，不善矯飾，另一方面，卻有堅忍不拔的毅力。
史密斯在美國印第安納州的農場長大，靠白天打
工，晚上讀夜校，辛苦拿到了印第安納大學的學
位。有一天，他在工作時不小心切斷了手指，晚
上卻照常去上課，第二天也照常上工。聽起來似
乎有一點誇張，但是史密斯顯然下定決心，不希
望斷指拖慢了求學過程。於是，他白天繼續做全
職的工作，晚上孜孜不倦地求學，大學畢業後，
還申請到哈佛法學院繼續進修。當上執行長兩個
月後，醫生診斷他罹患了鼻咽癌，預估剩下不到
一年的壽命。他坦白向董事會報告自己的健康狀
況，但是也表明態度——他還沒有死，而且也不
打算這麼快就向死神低頭。於是，史密斯每天仍
然把工作排得滿滿的，同時每個星期從威斯康辛
飛到休士頓做放射性治療。他後來又多活了二十
五年，而且大半時候都擔任金百利克拉克公司的
執行長。
史密斯在整頓金百利克拉克公司時，展現了相同
的決心和毅力。當時，他做了個公司史上最戲劇
化的決定：賣掉紙廠。史密斯當上執行長不久，
經營團隊就發現，金百利克拉克的傳統核心事業
——光面紙的經濟狀況不佳，競爭又不強，注定
會表現平庸。如果金百利克拉克貿然投入消費性
紙製品的戰場上，則立刻面臨寶鹼等世界級大公
司的激烈競爭，因此金百利克拉克如果不能蛻變
為一家卓越的企業，就唯有滅亡一途。
於是，史密斯就像一位破釜沉舟的將軍，抱定不
成功便成仁的決心，宣布賣掉紙廠。一位董事形
容，他從來沒有見過這麼勇敢的決定。他們甚至
賣掉位於威斯康辛州金百利的紙廠，把賣廠收入
全數下注於消費性產業，投資於好奇（Huggies）
和可麗舒(Kleenex)等品牌。
小英在改革大敗後 還可以照表操課不急不徐
一步一腳印的選下去
像極了上面例子裡得到絕症的執行長
堅忍 不外露的個性（不像黃國昌這種作秀仔）
不在乎虛名 只求實事 尊重專業 堅持做對的事
小英根本就是第五級領導人
我的觀察陳時中也有跟小英很像的特質
趁民調高時 改革
而且陳時中也很有策略 會忍
忍到你彰化出包 然後才出手
最後還招安彰化 安撫彰化
其實陳時中搞不好比小英更有策略
這樣對台灣是好的
一個願意改革的人拿高票
就是鼓勵改革