《先問，為什麼？》讀後心得：職場領導者必學觀念
顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力
圖文好讀 https://readingoutpost.com/start-with-why/
在 2022 年 12 月的「走在閱讀路上」線上讀書會，我和 Jacky 跟 Jun 一起探討《先問
，為什麼？》這本精彩的商管書。這次讀書會最特別的地方，就是我們終於舉辦「實體讀
書會」啦！（我的讀書會心得和照片可以看這篇臉書貼文）。若你有興趣的話可以直接收
聽 Podcast 「下一本讀什麼 EP.233」的讀書會特輯節目，這篇文章則是我自己對這本書
的重點摘錄，內容包含部分讀書會的重點。
EP.233 https://open.firstory.me/story/clcta3gzt01u601ua8kssakwf/platforms
這本書在說什麼？
《先問，為什麼？》的作者是賽門‧西奈克（Simon Sinek），他是一位樂觀主義者，他
相信人性會有更光明的未來。他的 TED 同名演講影片有近四千萬觀看人次。他也是
2017 年度全球管理思想家排行榜 Thinkers50，同時是暢銷書《最後吃，才是真領導》、
《找到你的為什麼》作者。他的每一本書我都讀過，真的深受啟發。
作者在書中提出「黃金圈」理論（為什麼，如何做，做什麼），他認為黃金圈有助於我們
從不同角度理解，為什麼某些領導者及組織，能擁有非比尋常的影響力。他發現多數人習
慣從比較清楚的事開始做，模糊難形容的擺最後。所以我們很容易忙碌於黃金圈外層的「
做什麼」與「怎麼做」，卻忘了「為什麼」。
然而，創造改變產業的創新、經得起時間考驗的人物與企業，思維與行動都恰好相反，他
們都從核心的「為什麼」出發。清晰的為什麼，可以支撐熱情、也是決策的篩網，幫助我
們釐清目標、找到盟友、創造不凡。
作者認為，如果大家都能學會這種模式，他很好奇這世界將出現什麼樣的面貌？他也期待
，有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力，不再只是少數人的專利，而是多數人可擁有的
能力。
我們遇到什麼問題？
這個世界（或職場）出了什麼問題？我們不喜歡的領導模式是什麼？
在職場上，我不曉得大家有沒有這種經驗：可能你的主管或其他組織的主管，他可能要求
你做一件事情，然後你問他說：「為什麼我要做這件事？」那他可能就擺一個姿態說：「
因為我是你老闆，所以你要做。」或者「這是大老闆的要求，所以你要做。」甚至，當你
再進一步的質疑：「這件事情對組織效益是什麼？這值得打斷我現在正在做的事情嗎？」
很可能，上級就會告訴你說：「如果你不做，今年考績就等著看。」這就是常見的以他的
職位、權力去壓迫你，強迫你去做，這就很像在書裡面有提到的「操弄」的行為。他利用
這種讓你恐懼、讓你感到威脅的感受，要求你去做事情。
但我在職場上也遇過第二種主管，他的方式就不太一樣。他會試著告訴我「為什麼要這麼
做」。他會說：「組織是因為有什麼樣的地方做的不夠好，所以需要你做這件事情，來幫
組織的那個環節修復得更好、運作得更順暢、以後團隊的運作就會更順利。」所以這種主
管他很清楚的是知道「為什麼要做這件事」，而且願意跟我溝通。當時，我在聽這種類型
的主管跟我溝通的時候，我就會很容易地被說服。然後也知道我做的事情具有什麼樣的意
義，那個意義再怎麼微小，至少都有意義。
我很不喜歡前面說的第一種老闆，但是我蠻喜歡、也很欣賞第二種老闆。我當時就在心裡
面許願，希望自己成為我心目中的理想老闆的樣子。而這本書，讓我獲得了一些實質的方
法和支持。
作者提到，影響人類行為的方法有兩種：操弄（manipulate）或感召（inspire）。第一
種主管比較像操弄，第二種主管比較像感召。刻意操弄的危險，在於它的確管用。就因為
有用，所以成為常態。不論規模大小，絕大多數的組織都會運用操弄手法。然而，感召比
較困難，但是效用十分長久，能讓受到感召的人獲得強大的動力。這本書提出的黃金圈理
論，則是以感召為訴求。
黃金圈是什麼？
關於感召的方法，作者提出「黃金圈」的框架，也就是從內到外的三個同心圓：為什麼、
如何做、為什麼。書中舉了很多企業和職場的案例，說明為什麼某些領導者及組織，能擁
有非比尋常的影響力。
作者非常喜歡舉蘋果公司為例子（我猜他一定是果粉…）。如果是普通電腦公司的行銷，
可能會這麼說：「我們很會做電腦。我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上
手。想要買一台嗎？」
但是蘋果公司的行銷：「我們所做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「
不同凡想」的力量。而我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品擁有最美的設計，而且簡
單、好用。剛好，我們做的就是最棒的電腦。想買嗎？」
只是稍微改變了傳達的順序，就會讓接收者有截然不同的感受。後者顯然更有吸引力得多
。
黃金圈為什麼會有用？
作者認為，黃金圈並非只是一個溝通架構，它也是一種人類行為的演化過程。「為什麼」
的威力，並非只是概念，而是來自於生物本能。
像是「新皮質」（neocortex）是人類大腦最新生成的部分，也就是所謂「智人」（Homo
sapien）的腦部跟其他猿類顯現差距的地方。它對應到黃金圈最外圈的「做什麼」，負責
掌管人類的理性思維、分析及語言能力。
而「緣腦」（limbic brain）是掌管人類的情感，如信任及忠誠等。它也負責人類所有的
行為及決策能力，但不掌管語言能力。它對應到黃金圈的內層兩圈「為什麼」和「如何做
」。
書中有一個很有趣的故事，說明了人類的判斷其實常常被情緒和感覺所影響。
以前，洗衣劑業者試著問顧客，對洗衣劑的要求是什麼？顧客說，希望白色衣物更白、彩
色的更鮮豔。這個回答並不令人意外，洗衣服的人當然希望把衣服洗乾淨，而且愈乾淨愈
好。所以，各家品牌開始研究如何讓白的更白、彩色的更鮮豔，試著說服消費者，添加了
某種成分絕對更有效。甲品牌說，蛋白質分解酵素是關鍵，乙品牌說，增豔劑才有效，沒
有人問消費者，為什麼會希望衣物更乾淨。
後來，業者找了人類學家來研究之後發現，當顧客把衣服從機器取出來時，才沒有人會把
衣服舉高檢查它們到底變得有多白，或拿新衣服來對照花色，檢查清洗效果如何。大家做
的第一件事，都是先聞一下衣服的「香味」。這真是個驚人的發現！「感覺」起來很乾淨
，竟然比真正乾淨與否還來得更重要。
要影響人類的判斷和決策，訴諸最內圈的「為什麼」，往往比最外圈的「做什麼」來的有
效。
用正確的順序溝通
作者提到，「做什麼」當然很重要，因為它們是為什麼的有形證明，但「為什麼」一定要
在最優先的位置，因為它是所有事物的基礎。無論是領導、決策或溝通，從為什麼開始對
每件事的結果，都有極其深遠的影響。
在讀書會中，我們特別用約會故事舉例，現場問問看大家聽完之後的感覺。故事的主角是
一位男士，他想在約會對象前展現自己的吸引力：
第一種男士會這麼說話：「我非常有錢。我有一棟大房子，還有一部很棒的車。我也認識
很多名人，我還常上電視。這真的很棒，因為我覺得自己長得很帥。事實上，到目前為止
，我對自己的成就頗感滿意。」
而第二種男士這麼說：「我最慶幸每天早上眼睛一睜開，我就能做一些自己最喜歡的事情
。我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這真是世界上最奇妙的事了。我最大的挑
戰，就是去發掘更多不同的方法來做這件事。更棒的是，做這件事還能讓我衣食無虞。我
擁有一棟大房子，還有很棒的車子。我的工作還讓我認識很多名人、常上電視。幸好我長
得還算過得去，所以上電視也還滿好玩的。我真的非常幸運，能夠做自己真心喜歡的事情
，而且還因此而擁有了一點成果。」
現場簡單舉手投票之後，很明顯地，第二種男士的說話內容，更容易獲得約會對象的芳心
。所以溝通和傳達訊息的「順序」是非常關鍵的。
企業必須知道為何而戰
當然，這本書的重點不是放在人際溝通，而是以企業的案例占大多數。以下舉兩個書中的
案例來分享。
在七○年代初期，美國只有 15％ 的人口搭飛機，這個比例足以嚇退所有小型業者，讓大
家不敢跟大型航空公司競爭。但西南航空對於那 15％ 的市場並沒有興趣，它看的是另外
那 85％ 的市場。如果我們去問西南航空競爭對手是誰，他們會回答：「汽車和長途巴士
。」也就是說，他們想服務的是一般大眾。他們的廣告詞是：「自由來去美國各地」，這
不只是口號，而是他們的為什麼。那些認同西南航空的想法，認為自己就是一般大眾的人
，現在也有機會坐上大飛機了。
沃茲尼克（Stephen Wozniak）在打造蘋果一號（Apple I）時，個人電腦革命才剛開始風
起雲湧。電腦科技逐漸受到眾人矚目，但大家多將它視為一種商業工具，對一般人來說，
電腦不但過於複雜，價錢也太昂貴。沃茲尼克的終極目標不是賺錢，他對電腦懷抱著更神
聖的目標，他認為「個人電腦能讓小人物有能力與大企業抗衡」。如果一般人都能擁有電
腦，就能做到資源豐沛的大企業所做到大部分的事。也就是說，個人電腦將改變世界的遊
戲規則及運作方式。而之後升級版的蘋果二號，讓一般人都買得起，也更容易使用。
作者建議，當我們面對未知情況時，務必回歸本質、找回初衷，這是企業快速適應改變的
關鍵法則（對個人來說也是）。別只是問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？
」而是要問：「我們當初『為什麼』會做這些事？考量目前的科技和商機，我們應該做什
麼，才能實踐理念？」
你是哪一種人？
在讀書會上，我拋出了一個問題，問大家覺得自己是執行長？還是營運長？
像是在一個擁有強烈感召力的組織中，最高執行長通常是「為什麼型」的人，每天一醒來
就想著該如何達成理想。在這類組織中，最好的財務長、營運長通常都是效率極高的「怎
麼做型」的人。這些人擁有強烈的自信，願意承認自己並非願景大師，但卻深受領導者的
願景所感召，而且他們知道如何建立架構、讓大家的願景得以成真。你覺得自己是什麼型
的呢？
我等大家選邊站回答完之後，才揭曉這是一個故意問的陷阱題。其實，我們不一定要侷限
自己是某一種人，而是知道這兩種不同的特質，並且因應事宜的時機去切換應用。像是當
你的角色比較偏領導者多一點的時候，就要試著用為什麼型來加強感召力。如果你的角色
是偏執行者多一點的時候，就要試著轉變成怎麼做型來提高執行力。
只不過，對於一個組織或團隊而言，黃金圈的三個元素都很重要，只是「先後順序」有別
而已。以作者的觀念來說，如果每一個組織都能從「為什麼」開始，決策會更容易、忠誠
度會更高、信任將成為一種普遍現象。他認為：「如果我們的領導者都能致力於凡事從為
什麼開始，樂觀氣氛將主導一切、創新能力將繁榮興盛。」
如果想聽更多的讀書會內容，歡迎前往「下一本讀什麼 EP.233」的特輯節目繼續收聽，
裡面有接近一個半小時的精采討論以及現場問答。如果你想收到下一場讀書會的通知（很
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