【轉錄來源】故事
【文章標題】穀倉效應：為什麼團體超過一百五十人就會分裂？
【完整內文】March 22, 2016
作者：吉蓮．邰蒂（Gillian Tett）
二○○八年夏季，臉書悄悄跨過一個小里程碑，
臉書高層發覺公司的規模擴張得非常迅速，如今已僱用超過一百五十名電腦工程師。
2012年Facebook股票在納斯達克開盤時祖克柏與員工合照。 （來源：Facebook）
http://imgur.com/bNgxFv2
外頭沒人知道臉書的工程師人數突破這個數目，大概也沒人在乎，
畢竟所有成功的矽谷新創公司都會迅速擴大規模。
比方說，高德菲在雲端技術公司VMware 工作的短短七年之間，
公司人數就從幾百人暴增為一萬人。
迅速成長是榮譽的象徵。
然而，臉書高層對工程師人數突破一百五十名一事感到不安。
原因出在「鄧巴數字」（Dunbar’s number），
提出者是英國演化心理學家暨人類學家羅賓．鄧巴（Robin Dunbar），
他在一九九○年代以靈長類為研究對象，
發覺社群的合理大小跟人類和猿猴的大腦尺寸有關。
如果大腦較小（例如：猿猴），則有意義的社會關係數目有限（約為數十個）；
如果大腦較大（例如：人類），則能建立更龐大的社群網絡。
Robin Dunbar
羅賓．鄧巴（Robin Dunbar） （來源：維基百科）
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Robin_Dunbar_(6293027302).jpg
鄧巴指出，人類是靠「社交梳理常規」（social grooming），建立緊密關係。
猿猴靠互相幫忙梳理毛髮與挑掉蝨卵來建立關係，人類則在一起工作或生活時，
靠笑容、音樂、閒聊、舞蹈與其他日常儀式性互動來建立情誼。
鄧巴表示，人類團體的適宜人數上限為一百五十人，
因為人類靠社交梳理常規互相建立密切關係時，大腦最多只能處理這個數目。
當團體人數超過這個上限，成員就無法靠面對面接觸與社交梳理常規來維繫關係，
開始需要各類階級制度或管理結構。
由於這個緣故，
舉凡狩獵採集部落、羅馬軍部隊、新石器村落或哈特教派信徒聚落
都多半少於一百五十人，一旦超過則往往陷入分裂。
在現代社會，一百五十人以下的團體往往更有效率，
而我們似乎憑直覺就知道是這樣，例如：
大學兄弟會往往低於這個人數，多數公司部門也低於這個上限。
鄧巴還研究英國人在一九九○年代初期如何交換聖誕卡，他認為那時還沒有臉書等平臺，
而聖誕卡是界定朋友圈的理想方法。
根據研究結果，如果計算一個人寄出的卡片，
所有收到卡片的家庭的人數總和平均為一百五十三人。
鄧巴寫道：
「這個（一百五十）上限跟大腦新皮質的大小有直接關連，團體大小也取決於此。
這個新皮質處理能力的處理上限，正是維持穩定人際關係的人數上限。」
學界對鄧巴的論點莫衷一是。
自從他提出這項突破性研究以後，其他人類學家、神經科學家與生物學家也投入研究，
有些研究結果指出團體人數的適宜上限應為三百人。
不過祖克柏與其他臉書元老仍認同鄧巴的論點，最後還請他提供諮詢建議。
Facebook的創辦人—祖柏克
Facebook的創辦人—祖克柏。 （來源：Flickr/Robert Scoble）
https://www.flickr.com/photos/scobleizer/5179395448/
起初他們著重商業角度，想知道每位臉書用戶可能有多少位朋友，以便設計相應的系統，
但他們跟鄧巴談過之後，發現鄧巴數字的原理不只能用來設計適合外部用戶的系統，
還能用來促進內部人員的交流。
在祖克柏草創臉書公司的初期，大家是一起工作，有些甚至一起住，彼此知之甚詳，
還培養出共同喜好，例如：
一起叫當地某間中國餐廳的外送餐點。
然而，公司規模擴大以後，這種團隊精神就難以為繼了。
臉書不是面臨這個問題的唯一公司，所有成功的新創科技公司都同病相憐。
放眼矽谷的歷史，迅速擴張的公司大多碰到這個嚴重問題。
一開始是靈活自由的小公司，後來大獲成功，企業組織變得龐大，逐漸充斥內鬥與穀倉。
索尼是一例，全錄公司也是一例，至於臉書技術人員格外關注的例子則是微軟，
這家總部位於西雅圖的科技巨擘起初充滿活力與創意，
卻從二十一世紀開始飽受穀倉所累，雖然不像索尼那麼嚴重，仍不免喪失部分競爭力。
那麼有辦法避免這種命運嗎？
臉書高層決心試一試。
某位臉書資深主管表示：
「我們不想淪為索尼第二或微軟第二，我們旁觀那類企業，並且引以為鑑。」
他們開始腦力激盪，設法對抗穀倉桎梏。
二○○八年夏季，安德魯．博斯沃斯（Andrew Bosworth）提出一個創新點子。
博斯沃斯是臉書創始元老，壯碩魁梧，頭頂光禿，身上有刺青，工程背景出身，
在同事間的外號是「小博」（臉書人員愛互取綽號，這是他們社交梳理常規的一部分）。
Andrew Bosworth
安德魯．博斯沃斯（Andrew Bosworth ）
http://imgur.com/4G8saig
新兵訓練營能建立穀倉也能破除穀倉
前幾個月裡，小博在構思新進員工訓練計畫，
目標是確保新進人員跟既有人員對程式碼有相同認知，
並分派到最能發揮所長的合適團隊，因此他想出一套訓練課程，
藉此讓新進人員了解臉書公司並吸收程式相關重點。
不過小博隨後發現這個課程不僅能灌輸技術知識，還能促進人員情誼，
畢竟如果你讓所有新進人員分成小組並接受一套共同訓練，
就能促進他們之間的社交梳理與人際連繫，雖然他們之後必然打散進不同團隊，
彼此的情誼仍能持續下去，那是一種互以綽號相稱的密切情誼。
那年夏季，臉書宣布所有新進人員無論資深或資淺都得上六週的訓練課程，
小博則擔任「魔鬼教官」。
小博在臉書發文向員工解釋說：
「新兵訓練營的主要目標是讓新進人員不僅迅速了解我們的程式系統，
還能建立長遠有益的好習慣，像是大膽處理程式錯誤，不要留給別人來弄。
少數資深工程師輪流擔任導師，定期跟新進人員會面，教他們如何工作得更有效率，
檢視他們寫的程式碼，甚至訂立輔導討論時間，供他們提出原本不好意思問的基本問題。
「 資深工程師也負責技術講座， 主題涵蓋我們在用的各類技術，
包括MySQL、Memcached、CSS與JavaScript。」
小博還指出訓練過程有個重要部分，那就是讓新進人員在不同部門輪調，
藉此了解整間公司。
他說：
「我們不是憑面試時的少許互動驟下判斷，直接把新進人員分進特定團隊。
新進人員是在新兵訓練營那六週結束以後，再選擇想加入的團隊。」
然而，新進人員不只需要學習MySQL 等技術。
小博說：
「在新兵訓練營裡，新進人員會跟約莫同期加入的其他人員建立起感情，
即使之後隸屬不同團隊，這份情誼依然會在。」
或者換個方式講，臉書高層想透過新兵訓練營達成的不是一件事，而是兩件事。
第一，他們把公司人員分為不同的專案團隊，各自專門負責特定任務。
這種安排實屬必要，畢竟編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作。
穀倉是臉書這類公司的必要之惡，如果沒有專業部門和團隊，根本無法完成工作，
也難以集中火力與區分權責。
不過新兵訓練營還有另一個目標，
那就是讓不同專案團隊的成員之間私底下有第二套人際關係，
不受正式的部門區分所限，高層希望藉此避免專案團隊變得僵化與封閉，
讓人員不只對所屬團隊有感情，也對整個公司有向心力。
小博說：
「新兵訓練營（能促進）跨團隊交流，避免穀倉的形成，
讓我們免於許多科技公司在擴張階段的弊病。」
臉書既建立穀倉，也設法從制度面破除穀倉。
本文選自三采文化出版之
《穀倉效應：為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？》
金融風暴、911恐攻事件、SONY衰退、Facebook崛起……這些看似無關，
卻都有一個被嚴重忽視的共通點──穀倉效應！
政府、企業、團隊、個人，都是一座座穀倉
雖然穀倉讓世界井然有序，
但當大家活在自己的小圈圈，就會造成不知變通，
看不見危機，犯下嚴重錯誤
8大案例 x 6大原則，教你破除穀倉，駕馭穀倉！
學會像人類學家一樣看世界，換你主宰穀倉，從中得利！
【轉錄連結】http://gushi.tw/archives/22618
【轉錄心得】文章寫了很長，不過我想大家都有看政論節目，
應該聽過名嘴講的這句：鐵達尼號都要沉了，還在研究怎麼擺傢俱？
已進入危機中卻不自知，彷彿還在平行世界的另一端，以為可以不受干擾。
很多人覺得團結才好，但其實人數過多的團結可能是假象，濫竽充數反而降低競爭力，
分裂是很合理的，可以看到更多元觀點，才能減少盲從現象，勇於懷疑、質疑權威。