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中國企業競爭情報標杆實踐 [2011年7月刊總第39期]
董小英 王馨 張娜
董小英 北京大學光華管理學院副教授
王馨 北京理工大學資訊資源管理研究所講師
張娜 北京大學光華管理學院碩士研究生
海爾將技術情報與市場情報並重，屢有創新；華為以專利為核心，以反情報方面的功底
奠定其技術優勢；聯想通過"複盤"系統增強了情報真偽的識別力；
比亞迪則在"對標"與"反求工程"中找到了獨特的超越路徑。
中國企業競爭情報標杆實踐 (海爾、華為、聯想與比亞迪)
在2010年美國《商業週刊》評選的全球最具創新的50家企業中，有三家中國企業入圍：
比亞迪第8位，海爾第10位，聯想第30位。與此同時，2010年華為獲得了英國《經濟學人》
雜誌的公司創新大獎。這四家中國企業在創新上贏得全球尊敬與榮譽並非偶然，
它們的競爭情報工作在國內都堪稱標杆。
海爾：技術與市場並重
海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時代開始。
1988年海爾就建立了簡便易查、全面實用的檢索專利卡片系統，該系統搜集了自1974年
至1986年世界25個主要工業國家有關冰箱的1.4萬條專利文獻題錄。1990年，海爾訂購了
三種中國專利公報和製冷領域的專利說明書。1995年，海爾建立了中國家電行業專利信息
庫，定期提供最新的專利資訊，跟蹤研究發達國家和國內同行的技術水準、發展狀況和
市場需求，緊緊抓住了進入歐美市場的切入點、時機、銷售方式和海外銷售商。
專利情報如何增強產品和技術研發能力？海爾的秘訣是重視專利情報分析。
海爾對已有產品專案進行國內外技術動態資訊監控，從相關專利和技術領域對國內外目標
公司從不同角度進行專利跟蹤，形成強大的綜合專利情報資料庫，做到隨查隨用。海爾的
專利情報分析報告在產品創新決策中起著決定性作用。在對某個技術領域有一個基本認識
後，科研人員利用專利情報分析進一步評估技術熱點和前景，尋找某些領域內的技術空隙
，並在研發專案的實施中進行技術創新和回避設計，通過專利組合分析方法輔助確定研發
方向。專利組合分析方法有助於企業確立專利技術所處技術生命週期的具體階段，以及是
否有繼續大規模投入開發的價值。
海爾情報系統的一大特點是技術情報與市場情報並重。
海爾有一個核心理念：市場是創新的起點。
這一理念明確了競爭情報工作的方向，專利情報不能只追求技術，更要為市場服務。因此
，專利技術的發展方向與市場結合成為海爾創新的核心動力。正是基於大量對專利和市場
情報的分析，海爾開發出了適合美國大學宿舍使用的冰箱、可以清洗農作物根莖的洗衣機
、韓式雙動力洗衣機、酒櫃、可?式洗衣機和可當工作臺的洗碗機等產品。
海爾中央研究院是最重要的情報中心，伴隨著海爾的國際化戰略，公司在洛杉磯、東京、
悉尼、里昂和香港都設立資訊站，及時搜集國內外的科技和市場情報，監測競爭對手的發
展趨勢和變化。海爾中央研究院的核心工作包括：
（1）動態跟蹤、採集、分析全球經濟、市場和技術動態，為集團決策提供依據；
（2）為集團在全球製造、採購和服務部門提供研發能力和技術支援；
（3）整合全球科技資源，實現超前技術專案的商品化，為公司國際化發展提供源源不斷
的技術支援。
同時，海爾還在國內構建了深入到縣級市場的情報網絡，情報網站將搜集到的國內外市場
需求和情報快速回饋到總部，技術轉化部負責對專利情報的分析，並快速將情報分析結果
以專項報告、情報課題的形式呈送給高層管理者，同時回饋給彩電和冰箱事業部負責人，
中層管理者也能收到行業內最新資訊和重要的情報分析。海爾競爭情報工作以情報分析和
情報分享為重點，大大提升了情報價值的利用。
此外，海爾還與國際知名企業進行合作，通過雙方技術優勢獲得一種"增值效應"。海爾已
與多個企業建立了不同的技術聯盟，如從日本引進三菱重工空調技術，從義大利梅洛尼公
司引進滾筒洗衣機技術。海爾與國內外知名企業以項目牽頭的形式成立了若干研究中心進
行聯合研究，這些對海爾的情報網絡都是難得的延伸機會。
華為：以專利為核心，注重反情報
華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領先企業的最佳實踐，以及國際領先的管理方法和
專利技術為主。早年資金短缺時，華為採納"壓強原則"，對核心技術和專利研發進行重點
投入，目的是在局部核心技術領域有重點突破。在專利技術情報搜集、分析和專利保護上
，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：
（1）情報搜集與研發定位，華為運用定量、定性分析方法，結合國際競爭需要和企業需求
及能力，將專利文獻中的技術內容、人（專利申請人、發明人）、時間（專利申請時
間、專利公告日）和地點（受理局、指定國、同族專利項）進行系統的調查和統計分
析，為制定企業研發重點和戰略提供決策支援；
（2）情報整合和價值判斷，根據專利申請量盤點技術發展史、技術發展趨勢和目前所處階
段以及成熟度，以判斷研發該技術的價值含量；
（3）情報分析和決策支援，華為根據對全球專利的系統搜集和分析，預測未來新技術的發
展方向和市場趨勢，為公司發展策略的制定提供參考。同時，對可能與競爭對手產生
競爭關係的專利進行識別和確定，並提出具有針對性的規避、無效、撤銷等策略，以
避免侵犯他人專利權。2008年，華為在海外申請的專利數量為世界第一，獲得全球公
司創新獎，也是因為先進的無線射頻拉遠技術（Remote Radio Head）改變了世界認
為中國企業只能模仿、不會創造的傳統印象。
隨著華為研發能力與創新能力的不斷增強，華為的反競爭情報及商業秘密保護工作做得也
非常出色。這些研發成果絕大部分以商業機密的形式存在，華為公司的資訊安全部門有近
200人，主要工作內容就是商業機密的保護。據華為高管介紹，其商業機密保護制度比美國
企業嚴格得多。
華為的商業機密和資訊安全保護有三層：一是制度設計，二是管理授權設計，三是技術設
計。
在制度設計上，華為有一整套管理文件，並賦予該管理文件以最高權力，如果有工程師觸
犯相應的管理規定，就要承擔非常嚴重的後果。在管理授權方面，華為建立了基於國際資
訊安全體系架構的流程和制度規範。舉例來說，在"進駐安全"和授權的控制上，華為採取
"相關性"原則和"最小接觸"原則，所有的文檔和技術根據其保密的分級分層來進行不同的
授權，只有一個完全必要的人才能接觸相關技術，而且接觸是在相應的控制和監督的情況
下進行的。為此，華為的《資訊安全白皮書》對該過程做出了明確的規定和約束。在技術
設計的手段方面，華為的研發網路與互聯網是斷開的。在全球化異域同步開發體系中，研
究人員開發的成果並不在本地的電腦上，而是在一個設控狀態的伺服器上，任何從該伺服
器發出的資訊都有備份，如果有問題可以回溯和檢查。
華為還設立了強大的智慧財產權部門，不但囊括了國內智慧財產權界的精英，而且其從業
人數的比例達到甚至超過了國際企業對法務人員要求的比例，足見企業對智慧財產權的重
視。
華為除了嚴格保護企業的核心智慧財產權，也盡最大努力將其軟體發明硬體化，通過這種
方式實現智慧財產權的價值，提高競爭對手模仿、複製和可能偷竊的成本。華為認為，軟
體只有跟硬體捆綁才能生存。(Vandelord:這才是軟體應用關鍵之一,硬體設備綁架用途)
因此，雖然華為70%的研發成果都是軟體，但華為就是靠專用設備跟硬體捆綁，提高了侵權
門檻。
聯想：一切圍繞"複盤"
企業建立競爭情報系統還有一項重要的功能是戰略回饋。也就是說，對已經搜集到的情報
、決策和執行過程進行事後反思。
柳傳志多次談到將"複盤"作為聯想的核心方法論，並認為"複盤"是聯想取得成功的重要因
素。所謂複盤，就像下圍棋或象棋之後，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯想之所以這樣
做，是為了搞清楚在企業整個行動過程中，導致成功或失敗的真正原因是什麼，是由於幸
運，還是因為自身能力？複盤會讓你發現很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必
行得通，也就是要發現真正具有規律性的東西。
在聯想控股，複盤工作包括三個環節：
第一，要不斷核對總和校正目標是否正確；
第二，在每一個小的里程碑節點中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；
第三則是在過程中總結規律。
在聯想文化中，複盤有一套規範的流程。公司成立了一個複盤專案小組，根據公司的專案
前後梳理；複盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據所有專案的歷史情況、現在的結果以
及小組對事情的反思和總結寫出複盤報告。在十年時間裡，聯想已經總結出複盤文檔達240
多個。
複盤的價值主要體現在四個方面：
（1）找到假設中對因果關係的認知偏差、決策失誤和行動缺陷，發現問題並改變行為。在
競爭情報工作中，複盤有助於確認情報的哪些來源是更準確和更真實的，它對鑒別不
同情報的價值是非常重要的工具；
（2）複盤過程是行動的直接參與者發現問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實
踐的人提出關鍵性的建議，並讓參與複盤的人們把經驗教訓帶回到實踐中，知識轉移
的距離最短，效率更高；
（3）在單一情景下所獲得的經驗或教訓並不一定正確，複盤可以不斷修正或減小在認知和
行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關聯；
（4）組織之間閱歷的分享，複盤把失敗或試錯當做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯
。雖然複盤是一種"秋後算帳"，但它有利於競爭情報系統的調節、修正和改進，尤其
是情報人員糾錯意識的強化。
比亞迪："對標"與"反求工程"
"對標"是企業競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標是從早期進入門檻較
低的二次充電電池入手的。由於當時企業資金匱乏，只能自己動手做一些關鍵設備，然後
把生產線分解成若干工人完成的工序，以盡可能地代替機器。當時由王傳福親自配料，公
司高管親自生產、親自製作安裝設備、挨家挨戶推銷，最後獲得客戶廣泛認可。沒想到以
工人為核心的工作流程對標與日本企業靠數千萬資金引進生產線顯現出獨特的優勢。為了
進一步推進對標工作，2007年，比亞迪請來豐田公司的諮詢顧問，推行品質文化。王傳福
認為，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業，強調造物先造人，強調在所有體系
的關鍵節點都要靠人來執行。
2003年，比亞迪通過並購秦川汽車進入汽車業，對於一個一直以手機電池為核心業務的企
業來說，如何才能快速有效地進入全新的行業？比亞迪採用"反求工程"的做法，向國際領
先的汽車製造企業學習。"反求工程"是指從已知事物中（如硬體、軟體、照片、流程、服
務等）反推，尋求事物的本質、組成和發展規律，這項最先從施樂開始的競爭情報分析方
法被很多企業採用，是向競爭對手學習的最直接方法。比亞迪把先進的汽車樣車買來拆開
，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做
，有專利的根據情況進行修改規避。雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議，但比
亞迪真正的核心技術是高度組合與複雜的，它的集成創新能力遠不限於此。
Vandelord: "反求工程"(reverse engineering),台灣稱逆向工程